其中有哪些產業投資機會？面臨哪些挑戰？鈦資本近期邀請到業內資深的通信和數字化領域咨詢專家寧宇進行分享，主題是：數字化從ToC走向ToB的產業投資機會。他曾在中國移動和華為任職，長期致力于企業數字化戰略規劃以及技術管理工作。目前作為獨立咨詢顧問，致力于指導和協助科技企業進行戰略規劃，以及技術管理體系的提升。以下為分享實錄：
產業趨勢：數字化從ToC走向ToB
縱觀全局，在過去的時間里，通信設備制造商、電信運營商以及互聯網企業，通過合作方式構建了ToC數字化能力體系。在這個體系中，通信設備廠商在底層發揮著推動技術進步和產業創新的作用；運營商建設通信網絡后提供網絡運營服務，向上開放賦能終端企業和云服務企業，這些賦能都建立在標準化的通信網絡體系之上。
第三方機構的數據顯示，2022年中國的數字化能力似乎已經超越美國。從使用ToC數字化能力的角度來看，中國已經實現了對美國的反超。然而，在ToB的數字化領域，中國仍遠落后于美國。
國家在今年2月發布的《數字中國建設整體布局規劃》中，明確了數字化發展的方向和節奏。其中，2025年和2035年被設定為兩個關鍵時間點，各自提出了相應的發展目標。這意味著在未來十年甚至更長時間里，中國的數字化發展將持續投入，不斷涌入新的領域資源，并且會有更廣闊的場景和市場空間，為數字化進一步擴展鋪平道路。
產業界對數字化的關注度也正在由ToC轉向ToB。ToC的成功使得優秀的互聯網企業人員對于數字化的發展潛力充滿信心，政府機構以及資本對互聯網企業的支持也達到了頂峰。在基礎設施云化的大趨勢下，云計算成為眾多企業攻克ToB數字化難題的突破口；然而大家都輕視甚至忽略了數字化在ToC和ToB領域之間的差異。
ToB數字化的窘境：曾經的經驗無法復制數字化供應商的產業與商業模式：產品型
從數字化企業的供給側來看，數字化供應商的第一個形態是產品型供應商，做有邊界、可復制的生意。后來隨著云化的推動，出現了SaaS模式。這是商業模式的改變，從授權加年費方式轉變為訂閱費用方式。隨后從SaaS平臺發展到平臺模式。這意味著將云服務使用費和軟件使用費結合，形成一體化的服務，用戶可以支付整合后的軟硬件服務費來滿足數字化的需求。
ToC數字化領域里的玩家，成功的重要基礎是：大家都是產品型公司。比如互聯網應用，客戶只能在產品供應商所提供的有限范圍內進行選擇，不能完全按照個人的意愿做定制；即使客戶的需求無法被滿足，也只能遵從產品設定的使用方式，否則只能放棄。高度的產品化意味著可復制性，隨著規模的擴大，單用戶成本逐漸降低。在相當長的時間內，企業通過規模擴張實現線性增長。同樣的，設備制造商和運營商也都是產品型公司：設備制造商依托國際標準進行創新，從而開發產品；運營商則基于同質化的通信網絡提供差異化的產品。相對而言，互聯網公司基于標準化的技術進行個性化創新，以更加自主的方式開發出豐富多彩的互聯網應用產品。
中國的互聯網企業在特定的時代背景下，取得了顯著的價值增長，發展的必要條件是所有互聯網企業都必須具備的。無論是美國還是中國的互聯網企業，由于互聯網應用產品形態的高度集中化，以及基于通信網絡標準的特點，可以實現統一發布全網乃至全球的升級和創新，效率和運營效果非常高。
在ToC數字化領域，互聯網企業取得成功的充分條件則源于中國的特殊市場背景。尤其是基礎設施方面，中國擁有全球最大、最高質量的通信網絡，且全面實施提速降費，從而降低了上層應用的成本，以及互聯網企業自身的網絡成本，推動消費者的數字化使用成本迅速下降。
在ToB數字化層面，客戶系統的規模不是越大越好，而是量力而行，循序漸進地進行數字化建設。數字化可以提升企業領導的監控管能力，提供了數據分析和管理策略優化的基礎。然而企業的個性化需求千差萬別，換一個領導很可能就要調整管理思路，這意味著數字化能力必須因人而異。
待ToB數字化建設完成后，運營階段仍然需要大量的能力建設和功能開發。突發性的統計需求以及非常規的數據分析需要額外開發。更令人焦慮的是，在實際使用過程中，新需求的開發和使用需要迅速得到滿足。所以，單純依靠產品供應無法滿足企業客戶對數字化的要求。
數字化系統的定位是通過數字化支持企業的業務發展和管理訴求，以被動滿足企業需求為導向。從供給側角度看，往往理解為數字化的空間和能力受到甲方不合理的控制和限制，特別是流程類，不僅不是最優模式，有的甚至難以理解。那這是否是甲方水平差呢？相反，數字化是企業的工具，必須要和企業的實際情況適配，企業本身是數字原生的，他們會將人、物和數據通過數字化平臺整合在一起，基于整個平臺進行業務創新和精細化運營；而大多數情況下，企業希望數字化能夠支持和適應現有的需求，并且創造出肉眼可見的價值。在這種情況下，系統的定位是業務生成平臺和企業管理的工具，是業務創新和運營的核心，是帶來價值的核心；而對于產品化程度較高的基礎設施和能力組件，甲方更關心能不能再降價。
以產品為主的大型企業，在應對各種各樣的ToB數字化應用時面臨著巨大挑戰，很多企業開始考慮將產品規模和范圍縮小，從而提高平臺的靈活性，簡化功能，降低研發和運營成本；小的產品和平臺還可以提高響應速度，以滿足客戶的需求。大企業嘗試將部分能力和應用從大型平臺中拆分出來，提供小型化的數字化能力，以小型平臺的方式來滿足ToB數字化的需求。但這種模式帶來的問題是：伴隨著平臺小型化和能力的簡化，其適用的范圍相應收縮，可復用的場景減少，導致規模擴展的空間受限。
理論上，我們可以通過配置和組合來解決客戶需求的個性化問題，就是說把離散的小產品/小平臺組合在一起，向客戶提供數字化能力。但這樣做可能會帶來一些新問題：首先，為了實現接口適配和集成，需要付出額外的高時間和成本，可能引發客戶對效率和成本的不滿；此外，配置復雜業務時，小顆粒度的模塊和繁復的配置參數將導致能力生成非常困難，對技術的要求也會很高；而且產品模塊會升級，這意味著負責系統配置和能力組合的人員，需要隨時跟進每個產品的升級和演進，還要尋找和評估能力輸出的最佳模式和最優組合，這種工作的難度和強度是常規的程序員很難勝任的。
數字化供應商的產業與商業模式：服務型
對于某些企業來說，如果不追求產品化，而是提供基于產品的咨詢、定制開發和系統集成服務，也許會更好。這類企業雖然通過擴大規?？梢栽黾邮杖牒屠麧?，但規模擴大也會導致人力成本和管理成本增加，邊際成本會逐漸升高。收入和利潤的增長可能無法保持同步。一旦達到一定的拐點，收入的增長不僅不會帶來利潤增加，甚至可能導致利潤下降。此外，從服務型企業的角度來看，他們的營收增長依賴于客戶的持續增長。只有當客戶持續盈利，他們才能有足夠的預算進行數字化投資，從而維持服務型企業的持續增長。
在提供數字化能力的過程中，許多企業受到誘惑，陷入了巨大的陷阱中。某些企業在垂直市場取得成功后，希望通過水平擴展向更多客戶銷售。然而，由于客戶情況復雜多樣，潛在市場并不一定轉化為潛在客戶，更不一定轉化為訂單。
另一種，企業希望通過產品組合來滿足客戶的新需求，利用既有客戶關系推廣新產品銷售。企業可能認為，通過為老客戶提供新產品，可以提升邊際效益，同時也可以拓展新的銷售渠道。然而，許多企業由于對新產品不成熟，后續研發和服務導致企業的商譽受損，后期成本增加，客戶滿意度下降，得不償失。
無論是產品型還是服務型企業，最終都會轉向第三種形態，即混合型。混合型企業既提供產品又提供服務，將共性能力沉淀為產品，通過復制來提高盈利能力，同時也通過服務來滿足客戶的各項需求。這種方式表面上看起來非常理想，但對公司的管理要求非常高?；旌闲托枰诋a品設計、功能劃分、產品重用度、服務與產品的運營效率等方面達到卓越水平。任何一個環節的惡化都可能對經營業績產生巨大的負面影響。
發展機遇在哪里：尊重產業規律，尋找投資價值
ToB數字化的產業形態正在發生質的變化，連接通信網絡的底層基礎，以及網絡和云解決方案，雖然在技術層面上變化似乎不大，但產業形態已經完全改變。每家企業都可能涉足不同的產品領域。由于ToB的碎片化特性，無數中小企業也參與其中，形成了碎片化的局面。因此，誰是對手、誰是客戶、誰是合作伙伴在ToB產業鏈中變得非常復雜。合作關系和金融關系也變得復雜。
經過幾年的嘗試，我們會發現，曾經的超級整合者逐漸撤離，不再對數字化項目大包大攬。因為他們發現，面對客戶的個性化需求，以總集成的身份出現的話，雖然在短期內訂單規模大，產業影響力大，但也意味著要承擔更大的責任，項目兜底、學習成本高、交付成本高、盈利空間有限、定制化程度高、難以復制等問題都會隨之而來。
因此，我們可以明顯觀察到當前的情境中，供給側和客戶側之間存在著巨大的空間，需要被填補。供給側傾向于創造各種產品，因為只有產品具備可復制性，才能帶來規模效益，在具體的手段方面，希望通過標準來引導和推動客戶需求朝向自己的產品靠攏。然而在客戶側，成熟的甲方希望把數字化能力的差異化提升成為競爭優勢。因此，客戶方面強調個性化需求是不可避免的，而定制開發需求也不可避免。無論是標準化產品還是拋開產品只做定制化開發，都無法滿足長期數字化發展的要求。
需求方的合理分配能力以及成本的合理分配，在未來企業架構的數字化能力建設中都扮演著非常重要的角色。不同企業在不同位置都擁有自身的生存空間。越靠近頂端，企業越關注客戶的需求，而越往下，供給側企業則更注重規模。
在產業鏈的上游，有企業提供基礎設施，中游企業負責基礎設施運營，下游企業則負責應用開發。不同規模的企業在應用組合中占據不同的定位。許多投資項目中，大型企業的投資機會未必會很多，相比之下，小型企業的機會可能更豐富。然而，小型企業面臨的挑戰在于，如何識別出真正有價值、有投資潛力、有成長空間的企業。
在合作伙伴和客戶的共同作用下，數字化供應商的規?？梢缘玫綌U大；但要找到一個合理的發展軌跡，以確保長期的持續發展。在這個過程中，需要不斷提升企業的管理能力，確保規模和管理水平之間的匹配。對于優秀的服務型公司來說，其優勢在于專業水平，而不是低價格。其成長取決于對客戶健康發展的服務，而不是單純依靠企業的努力。
最后分享一下個人的體會。在實際市場中，ToB數字化的主要場景是圍繞著現有的基礎進行數字化改造。這與ToC的增量發展截然不同。許多項目在初期孵化到最終實施之間，失敗的風險非常大。在識別優質項目和進行投資時，我們必須深入了解其全貌。在實戰中，我們會遇到許多項目，可能被精心包裝和封裝，因此需要仔細審視細節。無論是設備供應商還是其他領域的供應商，無論是產品導向還是服務導向，都存在一些誤區、誘惑和虛假故事，需要我們識別。
問答
Q1:在ToB的數字化浪潮中，SaaS模式似乎沒有表現出特別出色的成績。您認為當前的局勢是由供給側還是需求側的原因所導致的？未來是否存在改善的可能性？
A:第一，我們需要識別一個公司是否真的是SaaS公司，因為標準的SaaS公司是產品型的，可以通過復制實現規模化成長，可以按照SaaS公司來估值。但有的聲稱自己是SaaS公司的，實際上是服務型，此時可復制性就存疑，估值和實際業績自然上不去。第二，我們應該向西方的美國企業學習生態建設，將產品與合作伙伴的關系、培訓、支持等結合，光做好自己的產品是不夠的，必須能給合作伙伴和客戶帶來價值和成長，才能做到可持續發展。第三，目前中國的SaaS公司只能繼續尋找中小企業客戶以維持營收，然而中國的中小企業生命周期很短，通常只有平均一年半的時間，這導致了高成本的客戶獲取，卻沒有足夠的回報，這種土壤里很難長出優秀的SaaS公司。
Q2:當前環境下，資本正在經歷下行階段。在ToB的數字化方向上，您認為未來哪些企業能夠在這個領域生存、發展并壯大？
A:在ToB數字化領域里，專注于垂直行業的服務型企業很搶眼，其中有些規模非常大的企業，營收和利潤都不錯；但從長遠看，井噴式增長非常困難。從投資角度看，ToB數字化可能催生出許多小而美的公司，生產一些小型產品，或者專注于某些垂直領域的專業化服務，這些公司由于規模小，如果成為未來數字化供應商的重要組成部分，還是很不錯的投資對象。還有一種情況，部分企業可能自身提供小規模產品化應用組件，成為大型企業穩定的合作伙伴，在應用規模擴展時守住自己的邊界，依托大企業在數字化領域的開疆破土來維持自身的成長性，這類企業和項目也是不錯的投資機會。
Q3:在當前的市場環境中，包括客戶需求、資本環境等因素的影響下，有助于發展的數字化企業未來的發展契機可能是什么？
A:無論是技術演進趨勢，國家政策引導，還是市場經濟推動，數字化都具備良好的發展前景。未來十幾年，我們會看到產業的輪動將在數字化領域持續發生。作為投資者，我們需要更多地關注如何從眾多機會中識別出真正具有投資價值的時間點和項目機會。但即便成功地抓到了機會，也不太可能走出像當年ToC數字化企業那樣的成長曲線。
Q4:您對以運營商為代表的算網一體化這一領域非常了解。這種趨勢對于該產業的創新和投資方面有著怎樣的機會呢？
A:從算網的角度來看，目前不僅電信運營商，互聯網企業，甚至像華為都在致力于推動算網一體化的建設。然而，在ToB市場中，企業越向下發展，越追求規模。無論是算力網絡還是云網一體化，都是底層的基石，而且趨向于同質化競爭。因此，底層基礎設施領域的競爭將愈發激烈，未來這一領域可能會涌現更多的競合商戰大戲，包括超大規模的并購重組，對這方面感興趣的投資者可以關注下。
Q5:中國的從業者除了信創領域的模仿替代品外，還能從哪些技術方向著手，而不至于被全球主流產業拋在身后？
A:中美之間在產業形態和技術發展方向上，確實存在著日益加大的分歧。對于以美國為代表的西方軟件公司，從數字化ToC開始，基本上是中美兩家在推動。即使在全球化的其他企業中，美國企業也在試圖控制全球其他客戶的使用情況。這種模式的核心意圖是將美國的管理模式向海外輸出，是一種技術走向。中國的企業目前需要關注的重點主要是數據的私有化部署、安全性、定制化開發以及自主研發的能力等方面。首先需要在國內立足，創造自己的成長故事和發展，然后逐漸形成中國自主定義的標準，再推向海外。也就是說，以當前的這個時間點來講，我們要做好與美國主導的全球標準分立抗衡的準備。
Q6:從ToC向ToB的轉變中，您是否能夠為投資者們提供一些建設性的意見，指出哪些賽道或方向更值得關注和投資？
A:首先，關于基礎設施領域，在算網一體化這樣的概念出現之后，在產業鏈的上游，會存在相應的投資機會。其次，圍繞爆發性的垂直行業，比如新能源領域，其孵化出的產品型公司在短期內可能會有相當大的成長機會，像虛擬電廠等概念，以及與碳交易相關的數字化管理和運營，都是這一輪的重點方向。再次，是數字政府。雖然，過去更多集中在數字城市建設和治理方面的需求。但隨著時間推移，以及一些項目逐漸成熟，可能會出現第二輪、第三輪的數字政府建設項目。
ToC數字化成功后，數字化產業鏈上各個企業都試圖借助ToB數字化的高速增長，實現自身的發展壯大。無論需求側還是供給側，都需要基于數字化在ToC和ToB領域的差異，進行創新，尊重產業規律，尋找投資價值。ToB數字化的主要場景是圍繞著現有的基礎進行數字化改造，我們在識別優質項目和進行投資時，必須深入了解其全貌。鈦資本將與投資者共同深耕，發現更廣闊的場景和市場空間，見證數字化浪潮下的時代變革。
