無論是行內人還是他們自己都不會想到，最后三兄弟的不同選擇，卻演變成如今中國民營快遞業的兩種不同路徑。
“公司解散了，阿里(巴巴)7,000萬，我的5,000萬全部賠光了?，F在客戶的2,000多萬貨款加盟商非法侵占，也不能返還。1400多名員工兩個多月沒有工資，我已傾家蕩產。做生意有賠有賺，現在公司賠本了，懇請大家一起承擔，在此真誠地向大家說一聲：對不起了。”—3月初，這條據稱是由星辰急便董事長陳平發出的短信，在被廣泛轉發后迅速在物流業內刮起了颶風。
陳平15年前與兩位哥哥一起創辦首批中國民營快遞“宅急送”，三年前與兩位哥哥分道揚鑣二次創業，兩年前獲得阿里巴巴7,000萬元的投資，一年前并購鑫飛鴻，今年星晨急便卻一夜急變。盡管3月上旬陳平現身接受采訪，否認上述短信是其所發，也否認星晨急便破產，稱目前正盡力恢復運營，他認為外界傳聞的“高管和資產人間蒸發”事件，起因于與鑫飛鴻合并所引發的一系列矛盾。但是掌舵人現身卻依然難掩星辰急便加盟商退出、資金告急的窘境。
另一方面，陳平離去后的宅急送卻用3年時間苦練轉型。陳平二哥陳顯寶領導下的宅急送經過2008-2009年的危機后，于2010年發力電子商務領域的COD(貨到付款)業務，在3月23日的2012年電商推介會上宣布，其年代收貨款已經由于最初的50萬元增至150億元，過去兩年業績保持100%的增速。
回顧陳氏家族在物流行業的創業故事，與大部分民營快遞企業的創業史類似：從七臺車三個人開始的。但無論是行內人還是他們自己都不會想到，最后三兄弟的不同選擇，卻演變成如今中國民營快遞業的兩種不同路徑。
1994年，從日本留學歸來的陳平與大哥陳東升各出25萬元，創立了宅急送的前身北京雙臣快遞有限公司。陳平當時是希望將自己在日本看到的快遞宅急便移植到中國。但由于早期中國市場的特色，宅急送從事的主營業務是“總部經濟”下的合同物流，發展了諾基亞、三星等眾多通信企業及醫療企業作為客戶。2006年，宅急送在全國擁有480家全資分支機構，10,000個代收點及1,000多家特許加盟經營合作網絡，業務覆蓋全國2,000多個城市和地區，12年間陳氏兄弟創建了一個龐大的快遞網絡。到了2007年，由于陳平認為大宗物流的利潤率要遠低于C2C，于是開始積極發展小件包裹業務。
這種業務導向的變化不僅改變以往項目管理的風格，而且需要投入巨資在全國建立密集的終端網點，過于迅速的轉型令宅急送B2B收入大幅下滑，資金、管理直至業務的一系列危機全面爆發。陳氏兄弟也因此出現了管理以及未來發展路徑方面的分歧。陳平離開宅急送另創星晨急便，一些年輕高管也從宅急送跳槽而出繼續跟隨他。二哥陳顯寶則臨危受命執掌宅急送，并在理順管理后于2009年提出“大力發展B2C業務，選擇做好B2B業務，積極做好C2C業務”。
2010年宅急送投資8,000萬元系統性建立、完善了取派平臺和分揀平臺。陳顯寶強調其分揀平臺按照行業最高標準建設，全部空中作業，可以實現貨物不落地情況下的裝卸和分揀，減少了差錯率與損傷。不會出現其他同行經常被媒體曝光的那種“快件滿天飛”情況。而且在信息安全方面進行了升級，所有工作單都會對寄件人、收件人信息加密，并投資建設專線內網。陳顯寶強調，盡管快遞員少量出售客戶信息不可避免，但不可能讓內部人員在總部的系統中獲得大批量、團體性的用戶數據，從而出現嚴重數據泄露。
2010年民營快遞業因電子商務的快速發展也出現了明顯的分化，順豐年收入120億元，依托淘寶的申通和圓通收入分別是約100億元和60億元。而那一年宅急送的收入只有20億元，并未在電商市場分得多少的蛋糕。但是在確立了“做B2C業務的特色服務商”這個定位后，宅急送將B2C業務定位為以下三塊：一是以COD為核心的電子商務；二是金融業務：銀行與保險的信用卡、保單快遞；三是傳統的生產型企業開始往電商轉型后的直銷業務。
其中COD業務宅急送在1998年已經推出，但是在2009年作為電商行業新切入點，目前成為宅急送增長最快的部分。陳顯寶表示，傳統的支付寶業務如果轉為COD業務后，業務量能提升10%。而宅急送的直營制度方便其對資金、人員的嚴格管理，并且其與支付企業快錢合作又能為客戶提供多種返款模式，相比加盟制的同行以及順豐這樣只注重于小件個人快遞的公司，宅急送具備更成熟的綜合優勢。目前COD業務在3年時間已公司總業務量的近40%。針對這項業務宅急送開設了周期返款、滾動返款、T+1返款等模式，以及晚間及法定假日派貨、先驗貨后簽收等服務。最晚可以到晚上9點派貨。從2006年開始與湖南衛視快樂購合作，2008年與淘寶合作，2010年開始與電商夢芭莎、唯品會、麥包包等合作，其代收貨款從2009年的每個月1億元增長到如今的年收入150億元，處于行業中的領先地位。電視購物的妥投率達到90%，網購業務的妥投率超過95%。
在2012電商推介會上，能見到來自TCL等多個大型企業的供應商。這些生產型企業開始向電商轉型，從過去的一級批發、二級批發變為直接到終端，有的甚至直接面向個人，隨著這些傳統企業在銷售渠道及模式方面的轉型，也形成了宅急送的一塊重要市場，目前業務量占到30%。如今的陳顯寶談起2008年那一場危機如同過眼云煙：雖然陳平帶領的轉型歸于失敗，但物流行業“電商”時代的到來仍然得到了包括陳顯寶在內的宅急送高層的認同。當時快速擴張雖然帶來了危機，卻搭建好了服務于零散客戶的C平臺，加上原有的B資源優勢，令宅急送在發展這幾年的b2c特色服務方面打下基礎。
但是離開的宅急送的陳平在過去三年卻過得跌宕起伏，已過知天命之年的陳平用“我赤條條地來到這個世界，必將空蕩蕩地離它而去，唯有精神永存”一句話歸納了自己的快遞人生。
陳平自己總結，他離開宅急送后雖然執著地要把“電子商務的小件配送”做成功，但是由于淘寶電視很多是申通、圓通等“四通一達”的加盟商，只通過快遞差價賺錢。而其后希望介入京東凡客等電視又被對方的自建物流擋在門外。為此，陳平提出“云快遞”概念，也即利用加盟制開放公司的運營口岸、分撥、班車等中轉資源平臺。中國快遞物流咨詢網首席顧問徐勇認為，星晨急便可能沒有研判到快遞市場的競爭格局已經發生巨大變化，即便在2009年以特許模式從事全國范圍的快遞經營也至少需要3億以上資金支撐3-5年的虧損期，而星晨急便先后投融資共計1億元左右，遠遠不能滿足全國擴張的需求。
為了應付虧損，陳平啟動對以“百姓的包裹”為主打的鑫飛鴻收購，并希望將星辰速遞的核心業務“代收貨款”嫁接到這個以加盟商為主營模式的團隊上。業界認為，正是這筆投資，成了壓倒駱駝的最后一根稻草。陳平也在3月9日的媒體采訪中說，現在反思，他用2,000萬的投資去做4,000萬的事，的確有賭博的性質。
對于星辰急便的新星隕落，陳顯寶也覺得頗為可惜。他評價陳平雖然敢想敢干有激情，卻有時不夠穩健和客觀。他和大哥陳東升都認為，只有直營模式能成就一流的快遞企業，加盟制的快遞企業最后只能淪為價格戰犧牲品。
當時他也曾經對陳平表示，用加盟制方式去做COD業務很難控制風險，但是陳平沒有聽從。在星辰急便的短信事件發生前，陳平曾經向他和大哥陳東升求助，他們正在對星辰急便的資產進行考察評估時危機就已經在外界爆發，最后由于星辰急便沒有多少值得收購的實物資產，于是便沒有簽訂任何協議。“此后雖然很多企業要求我們幫忙還錢，但我們認為宅急送以及星辰急便的經營，都屬于企業行為。兄弟之間私下幫忙可以，但我不能以個人意志干涉企業行為。”
陳氏家族除了在快遞行業叱咤風云之外，陳氏三兄弟“并沒有將雞蛋放在同一個籃子里”(陳顯寶語)。大哥陳東升在宅急送創辦的之前，于1993年創辦了中國嘉德國際拍賣有限公司。1996年組建泰康人壽保險股份有限公司。嘉德拍賣公司已經成為本土最大、能與索斯比這樣的巨頭比肩而立的拍賣公司，2011年營業額超過百億；泰康人壽已是擁有25萬員工、6,800萬客戶的中國第五大保險公司，2011年資產3,500億、保費826億、利稅85億。他名下一個金融帝國的雛形已經形成了。但是在2012年2月17日在哈佛商學院的演講中，這個同樣已過知天命之年的杰出商人卻感慨：“當年創業的時候，我覺得可以在中國實現J·P·摩根、卡內基式的夢想，現在我已經完全把這個夢想收回來了，”他說，“中國沒有這個文化。”
而3月初陳平在接受媒體專訪時說，“從宅急送到星晨急便，我的成功與失敗，家族對我的影響占80%以上。我的家族是個傳奇而神秘的家族，等我70歲的時候，如果大家還有興趣，我會講一下家族故事。”
