01 團隊管理：人才是核心
1.不遺余力，挑選好人才
小米剛起步時，雷軍力求做一個能將軟件、硬件、互聯網融為一體，產生顛覆行業的創新力的企業，為此不惜在谷歌、微軟、摩托羅拉和金山這些海內外頂尖的公司里找人才。
組建這樣一個團隊對領導者來說必然是一個巨大的挑戰，尤其是當企業還一無所有的時候。
雷軍說：“我在面試每一個牛人的時候，牛人也在面試我。”為了搞定一個工程師，雷軍在2個月時間里跟他談了10次，好幾次都超過了10小時，而核心團隊加起來談了17次。
雷軍總結自己招攬人才經驗，就是要臉皮厚。人家三顧茅廬，他可以三十顧茅廬，不管什么辦法，搞得定人才的就是好辦法。
雷軍在書中道出了理由，事業很難，光能干還不夠，企業一定要找有共同的愿景、有能力、有責任心的人，找不需要管理者敦促就能自驅動、自己干的人。
領導者與員工的關系應該是正向的賦能與驅動，而不是一味命令與要求。有能力，同時又有共同目標的員工，才能發揮巨大的能動性，與企業共贏。
2.激發員工自驅力
擁有了人才，但如何保持住人才的自我驅動力，使他們長期主動地創新又是另一個問題。這時候，就需要企業為他們營造一個良好的氛圍。
雷軍書中引用了魯迅的話：“在未有天才之前，須有培養天才的土壤。”
天才和創新一樣都是小概率事件，天才需要土壤，創新需要氛圍，這個氛圍就是要能包容失敗、包容錯誤，才能保持企業源源不斷的靈感與活力。
2020年深秋，一個周日的晚上10點半，開完會的雷軍在小米園區看到了一個工程師。他坐在戶外的桌前，架著一臺手機正對著一臺電腦在調試代碼。詢問后才知道他是相機部的工程師，正在調試優化夜景模式。他的工作內容，正是后來小米新一代“超級夜景”中的關鍵支撐“夜梟算法”。
雷軍對此感觸很深，并總結出來——只有創新的氛圍一直縈繞，才能促進員工不斷自主地創新。正如小米內部大量的技術創新和研發項目，都不是作為工作指令被委派下來的，而是工程師憑著熱愛和探索的激情，腦力激蕩出來的。
領導者需要明白，“老板要求做”和“我自己主動要做”，二者的創造能量有著天壤之別。只有自驅動、自組織這樣的創新文化和探索氛圍建立起來、傳承下去，員工的創新動力和技術才華才能真正得到激發。
3.回饋貢獻者
給員工發展空間是一方面，同時企業也必須給予貢獻者看得見的回報。
搭載了120W快充功能的小米MIX4贏得了用戶一致好評，書中提到這個項目研發工程師的一段故事。
這位2020年畢業的年輕工程師，曾參與過小米10至尊紀念版充電模塊的調校工作，在前往項目慶功宴的路上，司機師傅對他說：“你是小米的？小米充電挺快的，就是充電時經常發燙，感覺不太安全。”
簡單的一句話，卻點燃了他內心的工程師之火。在經過大量的調研，這位年輕工程師發現，可以把工控領域的PID控制算法引入手機快充技術中，不僅能實現對溫度的分檔控制，還能自動調節。
而后竭力說服了自己的導師和伙伴一起推進開發，最終落地的120W的快充模式贏得用戶交口稱贊。體驗分比行業平均高出40有余。而這個項目也成功斬獲了當年小米最高技術獎項“百萬美金技術大獎”二等獎。
在其他的語境里，這可能是一個年輕人“孤身闖萬巷”的勵志故事。然而深思后不難發現，這項技術初始于小米維護的工程師初心，過程中是企業的創新氛圍與投入支持，而最后，小米不會吝嗇給予真正付出的人可以看見的回報。
雷軍說，不要只讓工程師做幕后英雄，應該讓每一位工程師都成為耀眼的明星。
人才是基石，是企業的動力之源。員工越成長、越快樂，涌現出的創新才越多，公司的未來才越明亮。
02 經營策略：踐行“七字訣”
雷軍的互聯網七字訣“專注、極致、口碑、快”一度為眾人所熟知，然而這四條法則究竟是如何實踐并被驗證的，雷軍又為何獨選他們作為經營企業的信條？
書中逐一拆解了這四條法則的內核，并解讀了他們能夠給予企業管理者哪些參考。
1.專注
從商業角度看，專注就是要“把雞蛋盡量放在一個籃子里”。這聽起來似乎有些不合理，大家的第一反應可能是“風險會不會太大？”。
但事實上，這往往才是正確的選擇。在任何時候，任何商業實體的資源都是有限的，將有限的資源投入足夠聚焦的業務線中，才可能形成最大化的競爭力，拿出足夠好的產品與服務。
雷軍認為，對于一家公司的生存與發展而言，沒有“專注”，就沒有一切，專注有四項核心命題：
清晰的使命、愿景。
深刻的洞察力，了解行業，了解用戶需求，找到機會。
明確而堅定的目標及與之匹配的能力。
克制貪婪，少就是多。
以小米在2014年推出的空氣凈化器為例，它的研發于北京霧霾最為嚴重的2013年。小米的策略就是做一臺“只精華空氣”的機器，排除其他品牌離子、香氛等花哨的附加功能，只專注解決凈化問題，同時做到物美價廉，供貨充足。
這樣一款“專注”的產品，不僅在上市即大獲成功，更是至今保持在了國內空氣凈化器領域的第一。
這就是雷軍要強調的“專注”的本質。無論是大到布局公司業務，還是小到定義一款產品，企業的決策都必須基于洞察和所掌握的基本能力，專注于必要的最小切。
管理者必須明白，企業不要試圖用一款產品解決太多問題，能最大化滿足一項迫切需求，就已經是巨大的成功。
2.極致
雷軍曾要求金山的每一位員工都能背誦“谷歌十誡”，而在其中他印象最深的就是“把一件事情做到極致”和“僅僅優秀是遠遠不夠的”。這也是谷歌從gmail到地圖幾乎每個產品都能讓用戶上癮的原因——因為極致。
極致對于小米來說，不僅是經營戰略，還是一種產品觀和競爭策略。雷軍認為，極致就是做到自己能力的極限，達到別人做不到的高度。在實踐中，它有兩重含義：
心智上的無限投入，不遺余力爭取最好。
無限追求最優解，認知觸達行業和用戶需求的本質。
企業管理者需要明白，產品的發布不是終點，產品的發售也不是終點。產品賣出時，才是跟用戶關系的開始，產品也需要持續更新，一代代迭代改善，優化、進步。
正如小米曾經設計過的一張頗有沖擊力的海報“改改改改再改改”所展現的，極致對于這家企業來說已成為一種習慣。不到最后一刻，團隊的任何一人都不會停止思考與打磨。
要做頂尖的企業、極致的產品，就需要有一顆始終不滿足現狀、不安于平庸的心，以及在枯燥痛苦的持續改善中始終追求完美的耐性。
3.口碑
用戶口碑是所有產品成功的關鍵因素，這是不言而喻的公理。但是良好的口碑是需要多維度打造的。
雷軍在書中強調，好產品或便宜的產品都不一定能帶來口碑，只有超過預期的產品才能形成口碑。而將用戶口碑作為企業經營的目標，有以下四個關鍵點：
口碑的產生基礎：和用戶交朋友，傾聽用戶意見，深刻了解用戶需求。
口碑既是品牌策略，也是增長策略：產品/ 服務有口碑，就能自傳播、自轉化。
產品、服務和溝通等與用戶所有觸點的表現總和，才是口碑。
口碑的閾值是不斷提升的，是用戶價值長期穩定提升的倒逼機制。
關于口碑，小米最典型的例子是小米MIX第一代。它以93%正面屏占比被視作一臺“指明未來發展方向”的手機。
雖然40萬臺的銷量依然攤不平其巨大的研發成本，但長期來看，它帶來的巨大口碑價值卻是無法估量的。以此為起點，小米MIX作為小米最高端手機的產品線立住了，并且開啟了圍繞屏幕極致創新的持續進化延展。
因此我們可以分析口碑正循環的構成：
認真傾聽，甚至搶先一步發現用戶的需求，才能做出驚艷的產品，贏得口碑；
而口碑一旦形成，就能自傳播、自轉化，對于產品改善、業務推進具有強大的推力，而且這些推力完全是自發的、可裂變的。
4.快
大部分企業都想追求快，比如研發進展快、庫存周轉快、資金回籠快等等。但雷軍認為“快”最應該體現在，企業發展業務和面對用戶反饋時洞察、反應、決策和改善的速率上。
有了這樣的底層核心素養和能力，研發進展、庫存周轉、資金回籠等各種“快的結果”自然紛至沓來。
在《孫子兵法》中“快”是一種競爭策略，“風林火山”，就強調“其疾如風”要靠超高的機動性，搶先贏得戰機。
但在商業世界，在競爭背后，“快”更重要的意義在于企業本身的成長效率，以及用戶價值的提升預期和速率。
“快”作為一種素養，它的實現本質是一種突出的系統能力。雷軍認為，快的四種能力可以總結為：洞察快、響應快、決策快、改善快。
多年前他曾經跟一家市場份額占全球市場份額40%以上手機企業的高管做過一次交流。雷軍與他們交流了2個多小時，還給了許多改進意見。
然而這家企業在之后的改善微乎其微，在此后一年多的時間里，以光速墜向消亡。
如果沒有四種“快”的素養，企業就可能會出現持續性系統失靈。無論它當時多么強大，一旦遭遇技術世代的變遷，發展停滯，距離覆亡可能就只有咫尺之遙。
所以，對企業而言，快是一種持續進化成長的素養。“天下武功，唯快不破。”一家反應更快的公司通常擁有更高的效率，也必然擁有更強的洞察力、更好的行業適應性、更堅韌的生命力和更持續的創新能力。
03 企業文化：技術為本、用戶為友
德魯克曾說過：“文化能把戰略當午餐吃掉”（Culture eats strategy for lunch）?？梢娖髽I如若沒有一套明確的文化，再好的戰略也無法有效執行。
打造企業文化是一段融合情感與技巧的長期過程，雷軍在書中著重提到了小米文化的以下三個部分。
1.工程師文化
作為企業家、管理者、投資人的雷軍是多面的。然而他直言，自己最喜歡的身份，還是工程師，而這也是他創業的初心。
小米的工程師文化延續于金山時代，有一句話流傳至今：“程序員是老大”。在雷軍眼中，工程師是產品的實現者，對于產品，他們最有話語權，觀點也最純粹。
當前，所有的企業都在追求創新，追求轉型，追求業務上質的飛躍。
然而真正的創新不來源于你花了多少精力，請了多頂尖的顧問；也不在于你花了多大價錢，買了多高端的技術，而是在于領導者是否調動已有員工的創新能動性，有沒有真正重視創新文化的形成。
小米能夠不斷用好產品驚艷行業與用戶，核心原因就在于保持工程師文化。這種團隊文化鼓勵創新、包容失敗與錯誤，不以成敗論英雄，支持每一個瘋狂的想法，尊重每一個探索未知的勇士。
小米模式中真正的中堅力量就是工程師團隊，再了不起的公司、再了不起的爆品，也都是出自這些工程師之手。
也只有一群特別純粹、特別有探索精神的工程師，才能保證一家公司的初心：一心一意地錘煉技術，不斷打磨出更酷的產品交付給用戶。
重視與尊重工程師、鼓勵并幫扶工程師自由開發，用工程思維來指導公司的工作，是小米不斷實現創新的保障。工程師文化，正是小米的活力之源。
2.技術為本
而與工程師文化相輔相成的，是小米以技術為本的基礎原則。
無論什么樣的企業，采用什么樣的模式，運用什么樣的理論，都要思考清楚一件事：決定企業生死存亡的是什么，什么是企業的根本。這是企業的根基，最需要領導者在做頂層設計時想清楚，想仔細。
而對于這個問題，雷軍很早就有了答案：小米是一家技術立業的科技公司，技術就是小米的綱領。如果不追求技術為本，就不可能有工程師文化，小米就不可能打造出技術領先、體驗出眾的極致產品。
“科技公司”與“交付科技產品的公司”之間最本質的不同就是：用技術自我實現，而不是依靠合作方供給，縫補拼貼將就著用。
小米技術為本的綱領，實際上就是在為工程師文化提供更牢固的信念支持，以調動企業上下，甚至所有的合作伙伴看見小米的基因與本色，在優化產品的道路上共同前進。
而這樣的初心文化應放之于任何行業皆準。一個卓越的企業和它的領導者，需要真正有思考和積累，知道自己要什么并怎樣實現。堅定創業的初心，不隨大流不模仿，提供自己獨有的企業價值。
3.與用戶交朋友
“顧客就是上帝”是一條流傳已久的商業金句，然而總是說起來容易做起來難。其實關鍵在于如何辨析企業與用戶的關系。
小米力求做“感動人心，價格厚道”的優質產品，這也是雷軍將用戶關系作為小米文化另一個重點的原因。
他在書中拿自己舉了個例子：在做小米之后，盡管手機已經低于行業均價，雷軍和小米員工還是會經常遇到朋友詢問“內部價”，弄得他們哭笑不得。
這雖是一樁軼事，但是背后有兩個基礎的消費者邏輯：
用戶天然不信任商家，知道價格內外有別。
用戶愿意相信朋友，因為朋友不會坑他，會給他一個“內部價”。
這就是為什么小米要堅持“與用戶交朋友”的企業文化。
雷軍其實不贊同“把用戶當上帝”，這話大多是商家說給自己聽的。
站在用戶的角度看，只要產品好用、價格實在，商家誠實經營、不坑自己，就足夠贏得人心。
而小米做的，就是把用戶當成自己的朋友，并幫助他們解決問題。與用戶交友，不僅是小米的企業文化，更是其獨特的品牌戰略與競爭優勢。
本文摘編自《小米創業思考》，中信出版社
