時間證明了這條戰略路徑的正確性。如今的哈啰早已從二三線城市深入到各大一線城市，成為共享單車領域的頭部。
哈啰并不滿足于此。“共享單車業務在哈啰業務中最好只占一成。”哈啰創始人兼CEO楊磊曾為公司定下這樣的目標。換句話說，共享單車出身的哈啰想成長為更大的平臺——本地生活服務平臺。野心過于強大，哈啰的發展路徑一度不被外界所看好。
但短短六年間，哈啰不僅將共享單車業務做到了行業頭部，還成功孵化出了順風車、打車、電動車、小哈換電、租車、酒店民宿、加油、景點門票、火車票等多項新業務。
在收獲了眾多用戶后，哈啰于今年國慶節前夕順勢開啟了首屆假日狂歡節。這場從9月23日開始持續至10月7日的大促活動，吸引了超過1000萬用戶的參與，活動涉及各個新老業務線。這不僅宣告著哈啰轉型服務電商平臺的首戰告捷，也標志著其以兩輪共享服務、四輪出行服務、新興本地生活服務為主的“三級火箭”業務格局的逐步形成。
在楊磊的構想中，未來哈啰將不斷發展新業務，弱化共享單車的業務占比，努力成為本地生活服務平臺巨頭。
下一個跨界“攪局者”
國慶節前一周，消費者假期出行需求開始激增，哈啰順勢開啟首屆假日狂歡節，希望以主營的出行業務帶動旗下火車票、酒店民宿、加油、景點門票等各項新業務發展。
作為哈啰成立6年以來舉辦的最大規模之一的促銷活動，首屆狂歡節于10月7日結束，參與人數超過千萬人次，產生了不少頗為亮眼的數據：9月30日當天，哈啰共享兩輪出行業務達到了全年GTV峰值，其App日活也以超40%的增速突破1500萬，平臺GTV實現了超2億的歷史新高。十一國慶期間，哈啰平臺單日匹配撮合的順風車合乘需求近千萬，平臺打車用戶完單量的單日峰值也同比實現了近100%的增長。
新業務方面，哈啰電動車于9月25日再次突破第三季度銷量峰值，單量環比上周末提升超過40%；小哈換電在大促活動期間的單日峰值訂單量同比增長近300%，GTV同比增長近200%；上線僅一年的哈啰租車覆蓋了超過600座的全國縣市。
與此同時，哈啰旗下的好物商城、保險、加油以及酒店等本地生活新業務也陸續實現破峰。目前，哈啰新業務的GTV已經全面超越了共享單車，今年前9個月，新業務在集團整體業務中的收入占比更是首次超過共享單車——這意味著，在以出行業務成功起家之后，哈啰新的增長點將逐步轉向本地生活業務，其“出行+本地生活”的生態版圖也將進一步擴張。
本地生活領域已經呈現巨頭林立的狀態，現階段并不適合全新玩家進入，但其龐大的市場空間仍對外界有著致命的吸引力。艾媒咨詢數據顯示，2020年中國本地生活服務市場規模為19.5萬億元，到2025年這一數字將會增長為35.3萬億元，年復合增長率高達12.6%。但就是這樣一個萬億級的市場，目前的整體線上滲透率僅為12.7%。
面對這個萬億級的市場，多家大型互聯網公司都選擇跨界進入。不同于其他平臺，哈啰有自身的一套打法。
一方面，哈啰以出行業務起家，種子用戶均基于線下移動出行需求使用該平臺，而出行業務天然與美食、酒店、景點門票等本地生活的主要業務，有著更為緊密的聯系。
與此同時，出行業務與本地生活業務的用戶畫像具有高度重疊性，用戶擁有使用手機體驗線下服務的習慣，用戶培養成本進一步降低。以出行業務為原點切入本地生活新業務，哈啰有望更快形成“滾雪球”效應。
另一方面，哈啰過去在出行業務上積累的用戶運營、渠道開拓經驗以及重資產運營能力，也能幫助其更快開展本地生活業務。
在共享兩輪業務方面，哈啰曾以首推信用免押的創新舉措、以及設置“虛擬停車位”等多項精細化運營手段，成為共享單車大戰的最終贏家之一，并推動共享單車行業進入精細化運營階段。在此基礎上，哈啰進一步精準抓住用戶需求并落實到運營策略中，比如在疫情期間推出“三重消殺”，根據用戶騎行痛點推出“親子車”項目；在電動車領域，哈啰搭建VVSMART超連網車機系統，真正實現兩輪電動車的智能化；與此同時，通過對網約車車主的調查，哈啰打車推出了每日可提現和低服務費率的創新舉措。這些細微的行業和用戶洞察，促使哈啰能在復雜的環境中快速提升運營質量，從而進一步提升用戶在新業務中留存的比例。
在前幾年的共享單車大戰中，入局時間晚的哈啰能夠在激烈的行業競爭迅速取得勝利，已經證明了其團隊和組織的敏捷性。2017年，楊磊在哈啰與永安低碳科技的合并之際發出感慨：“我們幾乎最后一個入局，但是面對眾多優秀的競爭對手并沒有退縮和氣餒，反而迎難而上。今天的我們不但奇跡般地存活了下來，還拿到了決勝場最后一個游戲資格。”
如今的哈啰仍在繼續著“奇跡”。數據顯示，截至目前，哈啰擁有超5.5億的注冊用戶，業務觸達范圍涉及國內近500座不同規模的城市。這些高頻用戶構成了哈啰扎實的基本盤，幫助其更好地開展新業務。而未來，出行業務也將與本地生活業務形成協同效應，進一步增加用戶粘性，助力哈啰打造“超級應用”。
按下“良性循環”按鈕
“一個平臺最大的價值其實是用戶價值，只要用戶量足夠大、粘性足夠高，業務的可擴展性也會很強。很多成功的互聯網公司最后都是超級用戶平臺業務，很難說局限在其中的一環。”GGV執行董事李浩軍曾對未來平臺做出這樣的判斷，“只要是用戶需要的，理論上來說，都可能會衍生出一個新興業務，只是時間節點的問題。”
這也是目前互聯網巨頭不斷成長的背后邏輯。當萬物互聯的時代到來，用戶被擺在了重要位置，依靠用戶的互聯網公司也希望不斷挖掘用戶價值，在主營業務的基礎上拓展新業務，成為“超級應用”。這也正是哈啰的未來發展目標。
在C端用戶印象中，“小藍車”曾一度是哈啰的代名詞。在將共享兩輪業務做深之后，哈啰將業務觸手伸到了大出行領域，而現在，哈啰致力于打造中國下一代平臺型企業。
經歷過共享單車大戰的廝殺后，楊磊深刻認識到中國的商業環境“高手如云”，“在這樣的環境下，任何一家公司都很難在一條小賽道中活得小而美，要么讓自己成為超級綜合性大平臺，要么就是把自己賣掉。”哈啰選擇了前者。“我覺得我們有耐心做一個更長期和更好的公司。”楊磊如是表示。
哈啰的野心從其品牌名稱的變化中可見一斑。從最初的“哈啰單車”到2018年發布的“哈啰出行”，再到今年進一步更換為“哈啰”，品牌名稱的變化，也在昭示著哈啰業務重點的不斷迭代。
今年4月的哈啰品牌升級發布會上，楊磊同步宣布公司品牌口號更新為“陪伴生活每一天”，更加直觀的向用戶傳遞哈啰未來的價值主張——用更可靠的產品和更貼心的服務，帶給用戶全天候的陪伴。
隨著品牌名稱的變化，哈啰也在短短六年間實現了業務三級跳，從單一的共享單車APP，蛻變為本地出行及生活服務平臺，旗下業務不僅包括哈啰單車、哈啰助力車、哈啰順風車、哈啰打車等移動出行服務，還擁有哈啰電動車、小哈換電、哈啰租車、送貨、加油等本地生活服務。
如同2016年時，哈啰在共享單車大戰開始時成立、且選擇了“農村包圍城市”獨特路線，外界對這個初創企業普遍持悲觀態度。當哈啰宣布要成為超級綜合性大平臺時，外界同樣對其產生諸多質疑：哈啰在共享單車領域仍存在對手，如何有精力發展新業務？資本退潮、行業不振，哈啰憑什么吸引新用戶？
如今，哈啰用一系列數字證明了該戰略的階段性成功。數據顯示，在哈啰龐大的用戶群體中，使用過兩種或者兩種以上業務的用戶占比已經從2020年底的34%提升至2021年底的40%，并于今年實現進一步提升。去年，哈啰新業務整體收入實現了數十倍的幾何級增長，截至今年9月，新業務在整體業務中的收入占比已經全面超越共享單車。
而隨著業務的不斷拓展，哈啰各項新老業務間的融合效應正在顯現、用戶群體粘性也開始增強。這不但會降低哈啰新業務的獲客成本，還將推動哈啰營收實現進一步增長。數據顯示，2021年哈啰營業收入超過100億元，同比增長超60%，今年，這一數字還將擴大。
在拓展自身業務的同時，哈啰也在悄悄完善“出行+本地生活”生態版圖。去年年底，哈啰先是宣布加入順豐同城港股IPO的基石投資人行列，隨后又發起成立總規模30億元的哈啰產業投資基金，專注于打造哈啰生態鏈，布局供應鏈中高科技領域的投資。
這為哈啰帶來了更大的想象空間。2021年哈啰獲得多輪融資加持，年內完成了5億美元的融資，同時收獲了寧德時代和阿里的首次入股。
可以預見的是，重量型戰略股東的入場將為哈啰新老業務提供資金和資源的雙重支持。而在“出行+本地生活”大戰略指導下，哈啰旗下業務也有望實現指數級增長，形成良性循環。
