從摩托羅拉入門、蘋果歷練、三星實踐，再到助力華為手機攻入高端市場，楊柘在智能手機行業的前半生過得相當精彩。但是從TCL開始，楊柘的中式營銷哲學不再奏效，頻頻走下坡路，甚至因為頻繁跳槽被嘲諷是企業克星，被網友戲稱為「倒閉預言家」和「楊·厄運降生·柘」。
如果將中國手機行業的營銷事件寫成一本書，那么楊柘所經手的案例，將有著不容忽視的篇幅。
這個戴佛珠、玩手串、愛穿中式服裝的儒雅中國男人，主導推出了三星的「心系天下」系列商務機，為華為P7賦予了「君子如蘭」的儒雅、給華為P8烙上了「似水流年」的精神，而Mate 7「爵士人生」的定位，則讓華為打響了站穩高端市場的第一炮。
從華為離職后，楊柘陸續加入了TCL、魅族和小米等企業，但都干得不長、成績平平，甚至在魅族時，還留下了不少罵名。如果按照前半生的功績來看，楊柘無疑是中國手機營銷歷史上，一顆非常閃耀的星星。然而如果考慮后半段的經歷，用「毀譽參半」來形容似乎也不為過。
那么，在楊柘20多年的職業生涯中，為何前半段高開高走，后半段卻一路下滑？從楊柘的經歷來看，手機營銷大師和品牌雙方究竟是一種什么關系？
操盤三星、華為，營銷「爵爺」起勢
楊柘生于1968年，比前領導雷軍年長一歲。首都經濟貿易大學畢業后，楊柘進入諾華制藥擔任高級產品經理。
在諾華，楊柘一個廣為人知的業績是，在任職期間將首例西方跌打損傷藥品扶他林乳膠劑成功引入中國市場。
正是這段輝煌經歷，讓楊柘得以進入摩托羅拉銷售漢化BP機。不過，在摩托羅拉干了一年后，楊柘就于1996年進入蘋果公司擔任市場經理，并主導了第一款iMac一體機在中國大陸成功上市。
1）嶄露頭角，帶領三星走向第一
在蘋果做了3年后，楊柘于2001年加入了三星電子（中國），擔任通訊業務市場部總經理。此后，一路升任至三星在中國的營銷團隊高級總監。
正是在摩托羅拉和蘋果的歷練，讓楊柘有了在消費電子領域大干一番的經驗基礎。
楊柘在三星干了九年，也正是在這九年，讓楊柘得以沉下心來施展拳腳，做出成績?？傮w來看，楊柘在三星干了這么三件大事：
一是，楊柘結合三星品牌的特色，針對性地提出了符合中國市場的口號：引領時尚科技，為三星的Anycall手機品牌，塑造了鮮明的品牌定位。比如說2003年三星推出手機E708，其外觀設計，就表達出了簡約的時尚觀念和含蓄的審美訴求，是一種很有內涵的時尚。
這種產品特性和品牌形象、目標受眾三方契合的營銷定位，為三星手機在中國市場崛起助力不少。
二是，楊柘主導推出了三星「心系天下」系列手機W699臻金等商務機型。在當時，能夠在市場上賣出萬元以上高價的手機，只有三星這一系列。
心系天下系列機型的問世，不僅真正意義上開創了中國的萬元超高端商務手機市場，也為楊柘后續操刀華為高端手機的營銷，打下了非常重要的基礎。
此外，楊柘在2008年還一手打造了「杰仕人生」這一廣告短片。心系天下和杰仕人生，徹底助力三星手機成為中國市場的高端品牌形象。
三是，以拍照為切入點，楊柘在2005年打造了三星E系列的「尋找伊蓮」盛會。當時，三星為了給新機三星E568造勢，舉辦了「尋找伊蓮」模特攝影作品征集活動。
比賽圍繞「我和三星E568」這一基本主題，鼓勵時尚、追求個性的女性朋友積極參與，拍攝下自己與三星E568的唯美瞬間，參賽作品需要著重突出展現自我的個性和三星E568時尚手機特點的完美融合。
這可以說是中國手機市場上，最早的互動式事件營銷案例。而正是因為此次經典的營銷案例，讓三星E系列得以吸引大批高端女性用戶。
得益于楊柘在營銷上的這一系列助力，三星手機在楊柘入職的九年間，成功實現了從中國區第七到第一的躍升。
而楊柘在華為的角色和三星類似，成功助力華為P系列和Mate系列攻入高端手機市場。
2）互相成就，助力華為攻入高端市場
2012年，剛剛從無線部門轉至華為終端業務部門的余承東，找上了楊柘，準備讓其負責華為手機的營銷業務（CMO）。楊柘也沒怎么拒絕，欣然應允。
當時華為的品牌形象完全不像如今。
華為雖然從2003年就成立了業務部開始造手機，但是一直以來華為是一個面對B端運營商的「隱形品牌」形象，消費者對這家以通信設備起家的廠商印象，還停留在憨厚老實的「技術宅男」。
而華為此前的產品營銷宣傳一直也是這個調性，比如有人就非常形象地用幾句話總結了華為手機的宣傳策略：「我設計多么不容易」、「我投入了多少人搞出來的」、「我花了多少錢做營銷」。
很顯然，華為的這一營銷策略，完全是從自己的角度出發去進行宣傳，消費者自然無知無感。但是楊柘擔任華為中國地區部消費者業務CMO后，成功將華為手機的品牌形象從木訥老實的技術品牌變成創造美好的文藝品牌，極大提高了華為高端手機的氣質。
在楊柘擔任華為BG業務的CMO后，人們很快發現華為手機品牌風格發生了很大變化。前一年華為推出的旗艦機P2還在用「以行踐言」這樣的宣傳用語，第二年推出的華為P6就打出了「美，是一種態度」的口號。
楊柘在該產品的宣傳中，一改過去華為跟隨小米強調配置和參數的營銷風格，加入了很大比例的「情感因素」，成為了華為P系列走向主流高端市場的關鍵一環。
2015年，楊柘在接受《廣告主》采訪時，就針對華為手機品牌調性做過解釋：「除了手機自身功能之外，我們更加強調的是手機內部蘊含的人文的、看不見的東西。這樣和消費者達成的契合與共鳴，產生的作用力遠遠大于單獨一個產品的功能?！?/p>
P6之后，接著是P7的君子如蘭、P8的似水流年到Mate 7的爵士人生，在楊柘的操盤之下，華為在品牌形象與產品銷量方面實現了明顯的轉變和提升。
特別是華為Mate 7「爵士人生」的定位，加上Mate 7恰如其實的產品品質，極大地奠定了華為Mate系列的高端品牌調性，在此后相當長一段時間里，「華為=爵士」的印象還久久留在大眾心中，甚至還成為了很多網民的華為梗。
楊柘的這一套營銷方法論，相當別開生面。
當時小米「網絡罵戰式」的宣傳方式，一度在業界掀起了熱潮，引來大量廠商跟進和模仿。但是，楊柘帶來了另一層次的營銷方式：以產品為中心進行傳播，每款產品都成為了華為品牌和消費者進行溝通的節點，都是寄托品牌情感的具體化身，有一種「中通外直，不蔓不枝」的氣韻。
「不簡簡單單拿產品的功能當做鐵棍橫掃，這個大概是我給華為消費者產品品牌帶來的一個營銷最大的改變吧」，楊柘如此說道。
TCL失勢，魅族跌落神壇
至今外界仍不知道楊柘為何會放棄在華為的大好前程，去到TCL擔任首席運營官與中國區總裁。一個解釋是TCL給的更多，比如在薪金上，職位上（從華為BG業務的CMO到TCL中國區總裁，應該也算是一種升任？）
2015年12月加入TCL后，楊柘針對TCL在中國手機市場的品牌形象，提出了「Tout Comme La Vie —— 宛如生活」的全新品牌理念，準備大干一場。但是，楊柘帶領TCL推出的幾款產品，并沒有很好的認可度。
TCL在2016年上半年的業績顯示，TCL通訊在中國區內營業額僅4億港元，同比減少69%；手機及其它產品銷量180萬臺，同比下降52%，其中智能終端銷量60萬臺，同比下降71%。
此后，業績一再下滑的TCL只得一再裁員，而楊柘也失去了李東生的信任，被TCL免職。
如果楊柘從此告老還鄉，那么其在營銷界的一世英名還是有很多人能夠仰慕的。但是，楊柘步履不停，剛從TCL離職，楊柘就進入了魅族，出任魅族科技高級副總裁兼魅族公司總參謀，負責魅族事業部市場營銷相關業務及團隊管理。
楊柘進入魅族后，得到黃章的大力支持，將魅族原來面向年輕人的品牌定位，升級成面向商務、政企等高端人士，希望魅族往高端走。這個過程中，發生了一件頗具爭議的事，就是將魅族大樓logo換成了「惟精惟一」。
「惟精惟一」是楊柘在TCL時，就提出來的一個品牌理念，但沒能被后者采用，于是拿來繼續在魅族用。按理說，用用也沒啥，但是非得把這四個字作為logo掛在魅族大樓上，就引來了非議。據鳳凰網科技報道，當時楊柘就和魅族幾十個員工在釘釘群里發生了爭論。
當然了，相比楊柘在魅族的其他行為來說，這不算什么。楊柘在魅族引起爭議最大的地方有兩個：一是楊柘主導下的魅族Pro 7定位，二是濫用職權，使用指定供應商和偷稅漏稅。
魅族Pro是魅族衰落的轉折點，也是楊柘中式營銷最大的失敗案例。
當時，楊柘給魅族Pro的受眾人群是商務人士，并且根據產品特點，推出了「雙瞳如小窗，觀景佳歷歷」等廣告文案。這一定位直接割裂了魅族的用戶群（從「良品青年」變成了「商務大叔」），甚至有用戶直言：「母豬會上樹，魅族搞商務」。
這句話雖粗俗，但是也反應了當時的用戶對于魅族Pro7的產品實力并不認可，這種「強行高端」的營銷方式，反而起到了適得其反的效果。
而濫用職權，則涉及到楊柘和前魅族總監張佳的「撕逼往事」。2018年4月，張佳在微博發表了一篇自述文章《前路更長，我們都要成長》。文章中，張佳不僅斷言楊柘無法帶領魅族走出困境，而且直指楊柘在魅族濫用職權，團隊腐敗，任人唯親、指定供應商、偷稅漏稅、營銷費用虛高等問題。
魅族其他員工甚至發生了和楊柘屬下大打出手的沖突，而楊柘本人的「高速汽車理論」，也徹底惹怒了眾多煤油。
最后，這件事以魅族開除張佳、楊柘得到黃章力保結束。在這場撕逼大戰中，楊柘看似「贏」了，但正是因為這件事讓楊柘徹底跌下神壇，受盡網友嘲諷。
▲在新浪網組織的一項投票中，投票支持楊柘的占比相當少
從魅族離職后，楊柘休整了兩年后，受雷軍邀請于2020年加入小米，出任小米公司中國區CMO。
當時被譽為「小米營銷之父」的小米聯合創始人黎萬強正好離職，而小米正處于沖擊高端市場的關鍵之年，楊柘可以說是一個很合適的人選。但是，楊柘在小米呆了不到半年后，就離職了。據說楊柘的離職是因為工作能力得不到雷軍的認可。
2021年11月，楊柘加入北京中田體育，出任首席戰略官一職，徹底離開了手機這個他從事了二十多年的行業。中國手機行業的一大營銷大師，從此成為歷史。
營銷能成就品牌嗎？
營銷從業人士小馬宋在他的新書《營銷筆記》中有這樣一個觀點，就是他認為：沒有經營，就不會有好的營銷，沒有好的產品，推廣也只能是一種殺雞取卵、竭澤而漁的行為，沒有任何意義。
回顧楊柘的CMO任職經歷，會發現這一觀點可以用來解釋楊柘的成敗，甚至營銷和產品、品牌之間的關系。
楊柘的中式營銷方法論能在三星、華為成功，很大程度是因為三星和華為本身的經營狀況就蒸蒸日上，產品足夠具有競爭力。這時候，營銷就能起到一種錦上添花的作用。
而楊柘在TLC、魅族折戟，首先這兩大企業的經營狀態本身就在走下坡路。
其次，推出的產品也并不具有足夠的市場競爭力，而楊柘這種高舉高打的營銷方式，在這種情況下，反而顯得有「刻意拔高」之嫌，起到了反作用。
在魅族時，即便Pro7不是楊柘打造的產品，但會有人將這款手機的失敗怪罪于楊柘，也就不足為奇了。
因而，能夠成就一個品牌的，是一個企業良好的經營和優質的產品，而不是營銷。
