一、我們面臨的現狀
1. 電商一家獨大，而且占據著絕對的壟斷優勢
2021年中國的社會消費品零售總額是44萬億，電商企業的市場份額是25%，大約是11萬億的規模，而且主要集中于阿里、京東、拼多多、美團、抖音等幾大頭部電商的手中。
目前在全球其它任何國家中，市場排名第一的都是實體零售企業，但唯有在中國，排名第一的是電商，排名第二的仍然是電商，排名第三、第四、第五的仍然都是電商，甚至如果我們認真去統計的話，在我國零售市場格局中，排名前8的很可能都已是電商了。
而電商由于其交易成本低的顯著特征，導致馬太效應極強，一種業態模式基本上只有一家企業能夠最終存活下來，比如做平臺的阿里、主要做自營和物流的京東、社交拼團電商拼多多、生活服務平臺美團、網絡直播和私域流量的抖音等等，在這些電商主宰的每一個電商業態模式中，頭部電商所占的市場份額都高達70-80%，已經遠遠高出壟斷市場的概念了，早已是超級壟斷者的地位了。
正是由于電商的馬太效應極強的特征，所以國內的電商企業曾經在生鮮電商業態這個最后的難以被電商攻克的領域，以社區拼團的業務模式殺的不亦樂乎，在2021年燒掉1500-2000億元，差不多是最大實體零售企業在最好的年景的年利潤的50-60倍，在這些電商的如此瘋狂的進攻下，大潤發、永輝等實體零售企業哪有不巨虧的道理？
2. 消費者消費升級，應該往哪里升級
電商的口號——“沒有中間商賺差價”客觀上也是成立的，所以電商對于生產者和消費者來說，還是有其特有的價值的，因此站在商品流通——商品的搬運工這一角色來看，確確實實電商的效率高，存在的市場價值大，這也是不容置疑的，正是由于電商的存在，東部的上海消費者也能夠吃到不是那么貴的遠離幾千公里之外的新疆和寧夏的新鮮蔬菜水果了。
伴隨著中國在2021年就基本達到了高收入國家的門檻，國民的消費升級已經非常明顯，加上目前中國的家庭平均人口規模只有2.62人了，且還在不斷地下降，從2022年開始，每年將有2500-2900萬人步入60歲這一老齡化階段，而每年新出生的人只有1000萬左右。
而在中國，60后/70后這個年齡層是享受改革開放的各種紅利最多的人群，整個社會的財富在這個年齡層集中得最多，當這些人步入老齡化以后，他們的消費模式將是與以前的40后/50后們截然不同的，60后/70后們由于文化水平已普遍提高，既有財務實力支持自己升級消費水平，同時也懂得什么樣的消費才是最有利于自己各方面真正需求的。
那么，在商超領域，消費者將如何消費升級呢？是不是我們現在在上海所見的Costco和山姆這樣的會員制超市所提供的飲食解決方案就代表中國飲食消費升級的方向呢？是否是眼下風起云涌的預制菜就代表消費升級的方向呢？
個人認為，這些會員制超市和預制菜所提供的飲食解決方案很顯然是比我們大家目前的紅燒肉+青菜蘿卜比較單調的飲食解決方案要強的，畢竟它讓中產消費者能夠花較少的錢買到高性價比的食物，畢竟它能夠讓我們很容易吃到那些以前只能在餐館才能吃到的比較豐富的菜肴，但我們肯定不會止步于此的，這是由中國強大的飲食文化的張力所決定的。
3. 中國不同于世界各國的獨有的飲食文化
在衣食住行四大民生領域，經過我個人的研究，我認為中國在住這個領域即便再花50年也是難以趕上歐美的水平的，在衣與行這兩個領域基本是各有千秋，估計未來會打個平手，但是在食這個領域，我們很可能會憑借自身獨到的綜合性優勢，最終引領全球的美味、多樣、健康長壽的飲食文化之潮流。
（1）民以食為天的獨特飲食文化，追求好吃是中國飲食之魂
中國有5000多年沒有斷層的文明史，中國人同時還非常重視飲食（民以食為天，食以農為本，中國的40后到00后這些人都是在“你吃了嗎”這一國問中長大的），在5000多年的文明歷程中，56個民族之間的飲食文化實現了大融合，中國自古以來有8大菜系、5000多種面點制品，現在其實各個省市都是一個獨有的菜系，因為讓全國各省市獨自拿出特有的100道美味可口的經典菜來，真的都是易如反掌的事情。
（2）獨特的物種資源稟賦
中國有全世界最全的物種（因為中國在世界所有國家中地理環境最特殊，中國領土南北跨越緯度從熱帶到寒帶依次跨越了約50度，地理空間高度上從海拔幾米到世界最高峰8848米跨越幅度最大，中國的這種博大多樣豐富的生態空間在全球是獨一無二的，這也就意味著全世界絕大多數動植物在中國都可以找到合適的土壤和環境生存下來），中國農業都是分散的小農經濟，大規模的農場占比很少（美國每戶農民擁有耕地3000畝、歐洲是300畝、日本是30畝、中國大約只有7.5-15畝），這也為我們豐富多樣的蔬菜、水果、水產等農產品提供了先天性的農地制度保障，歐美的大農場必然帶來蔬菜品種的單一化，造成飲食食材相對的單調性。
（3）中國在蔬菜、水果、肉禽、水產等四個領域在全球的領先優勢非常明顯
據網絡數據統計，中國人均年食用蔬菜505KG，是國外平均水平的5倍，特別要指出的是我們也是美國、歐盟各國、俄羅斯等各國的人均蔬菜消費量的5倍，是日本的3-4倍，是韓國的約2.5倍，而且俄美等國的蔬菜主要以土豆和甜菜為主，品種非常集中，也非常單調，中國則是根莖葉花果菌等各類蔬菜大致均衡產出，呈現出百花齊放的局面。
中國年人均食用水果200KG，是國外的2倍多，中國人早已做到吃瓜自由，吃水果自由了，下一步則是解決如何讓各種水果更好吃這個新課題了；中國年人均食用肉禽66KG，與歐美國家的50-100KG基本相當；中國年人均食用水產46KG，是歐美國家17-20KG的2倍多，中國的水產養殖產量占全球水產養殖總量的60%，我們的水產養殖技術已經做到獨步天下了，甚至能夠做到在公海深海區域放置一條10萬噸級的養殖船進行全天然養殖了。
所以，再過20年，中國的飲食解決方案及中國的超市將橫掃全世界，因為我們帶給全世界的是真正的健康、美味、多樣的飲食解決方案，在營養學中，人體必需的八種營養物質（蛋白質、脂肪、碳水化合物-糖、無機鹽-礦物質、維生素、纖維素、益生菌、水），歐美等國比較重視蛋白質、脂肪和碳水化合物的攝入量，他們會用卡路里這個能量指標來掌控，但是對于與卡路里關聯不大，卻對人的五臟六腑、心血管系統和神經系統等影響重大的另外四大營養素（水除外，西方對于水也是非常重視的）。
西方發達國家的飲食解決方案就明顯關注得不夠了，而中國的飲食解決方案特別強調吃菜，蔬菜在每日飲食消費中的占比非常高，這也就為我們獲取廉價的飲食平衡解決方案創造了最佳的條件（發達國家的富人們都是通過食用提煉萃取的各種營養物質來補充餐飲營養獲取的短板的）。
所以，中國的飲食解決方案在高性價比地實現每日吸收營養綜合且平衡這方面是做得最好的，而且隨著數字化農業的進一步發展，種子培育的更加科學合理有效，生物農藥和化肥使用量的有效控制，國人的飲食健康解決方案會更佳。
我甚至可以樂觀地預估，當中國人的人均GDP達到現在美國的7萬美元、中國的人均醫療費用也由現在的近700美元上升到美國2019年的1萬美元的水平的時候，我們的人均預期壽命將可以達到90歲以上（香港現在就已經達到85歲多了，已經是全世界人均預期壽命最長的地區了），要比2019年同等物質醫療水平的美國（79歲）整整高出11歲。這就是中國飲食文化的巨大優勢。
4. 屬于實體店的搬運工時代已經結束了
屬于實體店的搬運工時代已經結束了，必須從創造價值的角度去尋找新的生存空間了。
基于中國特有的市場結構，電商一統天下且馬太效應又極高，如果實體店也追隨電商的發展思路，都拼命地把自己的顧客往線上引導的話，最后他們將會發現，那些被他們費勁苦心引導到線上購物的顧客，不僅沒有增加對他們門店的購物，反而會因為線上比價方便，把線下門店與天貓、京東、拼多多在一分鐘內完成比價以后，實體門店自己迅速地被消費者拋棄。
因為線上服務比的只是價格和服務速度，而這兩者的背后都是規模效應在背書的，這些實體門店自然不會是龐大的電商巨無霸的對手了，所以他們好心為顧客提供便利，最終卻發現其實只是為電商做了嫁衣。
對于中國的商超企業，我們現在面臨著兩個創新方向的選擇：一是諾基亞功能機式的創新，簡稱諾基亞創新，另一個是蘋果智能機式的創新，簡稱蘋果創新。
什么是商超企業的諾基亞創新？
那就是在低成本競爭的道路上與電商死扛，繼續在家樂福沃爾瑪曾經設計的道路上一條道走到黑，即便是線上線下融合，也基本延續的還是低成本競爭的死腦筋，始終抱定做個高效的搬運工的思路，門店沒有給顧客多少想逛一逛的愿望，他們總是假定顧客愛死了麥當勞肯德基式的快餐了，顧客除了方便和便宜，已經不會再追求別的東西了，這種陷入諾基亞模式的國內零售企業可以說是比比皆是，確實有些令人扼腕！
什么是商超企業的蘋果創新？
蘋果創新最大的可貴之處在于跳出曾經的功能機的模式來反思：顧客為什么需要手機？除了打電話發短信之外，他們還需要什么？這一問，一下子開闊了眼界！
其實我們也可以問一問顧客為什么要來超市？僅僅是來買商品嗎？為什么顧客不是來超市尋求美味多樣健康的飲食解決方案的呢？為什么我們不去想顧客唯有在實體商超才能夠找到真正讓他們心動的飲食解決方案？這才是真正的蘋果創新思維——直擊問題的根本！
蘋果給了顧客一個需要手機的新理由——連通萬物掌控萬物，而不是諾基亞的打電話發短信，我們也需要給顧客一個到實體商超購物的理由——這里才有你夢寐以求的美味多樣的健康長壽的飲食解決方案。
二、我們面對的機遇與挑戰
1. 實體商超的定位
電商通過數字化建立的高效率，在管理上通過規模實現高效率，在經營上通過長尾效應實現差異化，同時又通過天量的單品采購量實現爆款極限效應。
通過上面這個圖表的直觀分析，我們不難得出實體商超的定位應該放在哪里？當大塊頭的電商已經搶占了低成本的賽道以后，我們這些小塊頭的實體商超除了選擇差異化競爭和集中化競爭之路以外，已經沒有更好的路可以走了。
2. 真正的競爭對手和自己的殺手锏
我們的每一家實體門店都是在與一個體量高達十多萬億級別的宇宙級競爭對手在競爭。
可能很多實體商超企業至今還在把周邊的實體商超當做自己的主要競爭對手，殊不知自己真正的競爭對手并不是那些可見的實體商超，而是那個看不見的體型巨大的、高達10多萬億級別的電商聯合體。
雖然每一家電商都是獨立的，但是對于消費者而言，天下電商是一家，因為他只需要花費一分鐘左右的時間就可以在幾大電商平臺APP之間相互跳躍、選購商品了，如果此時我們實體商超不是利用自己的差異化特色商品去發展自己的線上業務，而只是在熟品和標品這些領域去拓展自己的線上業務，最終我們實體商超將發現很難從現有電商手里搶占應有的市場份額。
實體商超一定要有自己的殺手锏，一定要給顧客重構一個上門購物的充分理由，這個充足的理由便是：實體商超可以給到顧客一個更美好的飲食解決方案。當實體商超擁有了這樣一個充分的差異化競爭利器，然后再從方便顧客購物出發，此時再積極拓展線上業務，才能夠實現如虎添翼的效果，真正實現線下與線上1+1＞2的良好效果。
3. 電商也有明顯的短板
很多實體商超還沒有參與競爭，就被電商的大塊頭給震懾住了，其實電商也是與朝鮮戰爭中的美軍一樣，是有著明顯的短板的，美軍的短板便是過于依賴裝備和后勤物流，不敢孤軍深入，不擅長打近仗和夜戰，在山地區域作戰，裝備優勢難以發揮！志愿軍正是利用了美軍的這些相對劣勢，找到自己的比較優勢，才贏得朝鮮戰爭前面三次戰役的巨大勝利的。
那么電商的劣勢是什么呢？我們認為：
一是沒有確定性，不能通過視覺/聽覺/嗅覺/味覺/觸覺等五覺來確定商品的品質，這個對于非標品特別致命，而實體店則可以通過強化與消費者的互動，讓消費者在購物時確認自己能夠真正買到好吃的東西；
二是要找到好的生活方式太難太費時間。
當你今天不知道吃什么好的時候，你去電商上面逛一逛，花個兩三個小時，還是難以有個滿意的答案的，但是如果你去到胖東來、雅斯、伊藤洋華堂、香江百貨這樣的有生活品味的門店去轉一轉的話，你將會立刻得到答案：原來這個季節這個節氣應該吃這些東西、原來這個東西是這么吃的、原來我的生活可以這樣的五彩繽紛且觸手可得，你只需在店鋪里面逛半個小時，你想要的一切立刻就可以跳入你的眼瞼和大腦里了；
三是往往電商購物一次性購買的量比較大（他們需要借此平衡包裝費用和人工近距離配送費用），常常消費不經濟，有時候看起來買的東西很便宜，但是從整個消費周期來看，由于無法一次性消費掉，結果常常因不新鮮而扔掉，特別是今后的健康飲食需要多品種多食材、每種食材少份量且多種食材必須同時食用、且飲食必須不斷變化的時候，電商的劣勢那時就非常明顯了；
四是電商的價低者得的拍賣邏輯容易導致劣幣驅逐良幣，致使未能完全標準化的好東西難以在電商平臺生存。我們國家1962-1976年這15年每年出生人口高達2500-2900萬人，從今年開始，每年就將有2500萬以上的60后老年人加入消費大軍，這些60后們是享受改革開放紅利最大的人群，求學就業、股市、房市、經濟高速發展等紅利樣樣均沾，這樣銀發族的巨大消費潛力是我們實體商超最大的商機。
他們有錢有閑，對于電商的省時便利已經不是那么感冒了，他們更苛求的是好東西適度消費，在整個消費周期的性價比最高（從電商買的東西由于量太大，往往前1/3性價比很高、中間1/3性價比與實體持平、后面1/3由于浪費拋棄造成性價比極低，故整個消費周期性價比不高）。
60后/70后們見多識廣，對于商品品質的鑒別力極強，所以這些人群對于好吃的東西的需求度要比之前的40后/50后們強很多很多的。
由于實體店可以通過視覺/聽覺/嗅覺/味覺/觸覺/心覺等六覺感應讓消費者對于好東西有一個充分的感知，特別是那些非工業化的非標商品（生鮮商品及加工的餐飲食品），只有在實體商超才能夠得到充分的展現，這樣便更容易讓好東西脫穎而出，讓對好東西的供給方與需求方在實體商超平臺能夠完美地對接。
三、實體店如何應對
1. 差異化和集中化
要明白只有差異化和集中化才是實體店求得生存的兩條康莊大道，低成本賽道對于實體店早已是昨日黃花了。
可以說，在2015年以前，在電商還不是那么強大的時候，實體商超憑著學習沃爾瑪家樂福的成長路徑模式，基本上還是可以生存發展得比較滋潤的，但是在2015年以后，電商漸漸長大，露出獠牙，且搶占了實體商超曾經占有的低成本競爭的賽道，此時，作為在搬運工價值鏈（把商品從生產商的倉庫搬到顧客手里）上居于相對劣勢的實體商超如果不能明智地選擇另外的生存發展模式的話，最終留給我們的只能是被電商無情地淘汰和吃掉了。
2. 賣生活提案、賣新生活、賣美好生活
賣生活提案、賣新生活、賣美好生活給顧客才是實體店的核心競爭力。
盡管目前國內的消費者中的大多數對于低價和方便都是第一訴求，但是對于那些追求更高生活品質的高價值顧客和有價值顧客而言（這兩種顧客在市場上的購買力可能只占40%上下，但是貢獻的毛利占比卻會高達80%以上，如果大家對這個有疑問的話，看看手機市場及汽車市場的格局也就一目了然了），對于實體商超而言，如何去獲取這個毛利貢獻份額更大的高有價值顧客的青睞，才是我們的正解。
以前，我們在上海一提到高端超市，便會聯想到同樣的商品在那里售價很貴、進口商品占比60%以上的精品超市，但是現在當電商把那些進口商品的毛利率打壓下去了以后，那些不懂得推薦生活提案、只是當搬運工的精品超市便會更加地生存困難了。
但是，相反地，那些懂得向消費者持續不斷地推薦生活提案的精品超市，其中以伊藤洋華堂為樣板，就會對高有價值顧客保持非常高的吸引力。
3. 放大優勢
找到實體店有比較優勢的領域，將其優勢盡可能地放大，以獲取足夠的競爭優勢。
大約是3年前，我親眼目睹了一個很有趣的生活案例。
河南信陽百家超市賣兩種哈密瓜，一種是賣相非常好的、很脆水份多、卻恬淡無味的1.5元/斤的哈密瓜，另一個是3元多/斤的看起來沒那么好看、但是很好吃、很甜的哈密瓜，這兩種哈密瓜在門店賣的時候，便宜的那種賣得很好，大約銷售量是貴的那種的3倍左右。
結果有一天，超市老板楊總的夫人買了便宜的哈密瓜回去，兒子只吃了兩口就不吃了，整個瓜最后扔了，楊總被夫人一頓數落，楊總回來后決定把便宜的哈密瓜下架了，認為不能騙顧客。
但是采購和營運都反對，認為顧客是分層的，目前便宜的賣得很好，說明是有需求的。
后來經過大家討論，楊總決定門店必須同時把這兩種哈密瓜都切開了讓顧客品嘗，讓顧客挑選，如果這時候大家還選擇便宜的，那說明便宜確實有市場。
結果呢？令我們大家都很震撼！
經過營銷方式調整以后，貴的哈密瓜的銷量很快上來了，在城區的銷量基本上是便宜的3倍左右，在鄉鎮市場，貴的銷量也是便宜的1.5倍。大家是否覺得這個案例其實給了我們非常大的啟示？
我們實體店的最大的競爭優勢其實就是賣給顧客一個確定性！只有吃到嘴里的東西，他確實感到很好吃，已經是真真切切的了，他才會真正選擇他所要的！消費者不會因為你貴一點就不買，只要東西好吃，反正也就吃那一口，貴點沒啥！您作為消費者購物，難道不也是這種心理嗎？
四、實體店應對挑戰的策略及戰術
1. 只有聚焦才會有規模效應，只有聚焦才可能贏得比較優勢
通過上面對于實體商超所面對的機遇與挑戰、優勢與劣勢的分析，我們已經能夠得到一個清晰的答案了：哪里是生路？哪里是死路？往哪里走會路越走越寬？往哪里走路會越走越窄？
很顯然，簡單地選擇往線上拉客流，指望離家近成為周邊消費者選擇線上購物時會選擇你，基本上不會是一件靠譜的事情，它必須有一個前提：你提供的飲食解決方案高于那些10萬億級別的電商們所提供的，來你這里上網購物是一個更優解。
所以，那些自身在特色經營上面做得出色的企業常常能夠扛得住電商的無情的價格打壓，而對于那些沒用把差異化做得比較出色的商超企業，往線上引流得越多，自己作為實體店死得也就越快！
蘇寧的轉型之路其實就已經給了我們警示了，以前我們購買家電，常常會去蘇寧那里探個究竟，然后再決定買哪里的，但是當我們到了蘇寧的門店一看，也就那樣，還不如在網上買了更省心省時，而且蘇寧的性價比遠遠競爭不過京東（電商的規模效應所決定的），你還有什么理由選擇去蘇寧購物呢？
好在現在蘇寧覺醒了，在打造線下門店獨特的生活解決方案了，能夠讓你感覺到了蘇寧不再是買一兩臺電器這么簡單的一件事了，而是客廳生活升級解決方案、廚房生活升級解決方案、餐廳生活升級解決方案、臥室生活升級解決方案，甚至陽臺生活升級解決方案、寵物世界生活升級解決方案等等都在通過新蘇寧在向顧客傳導了，這就解決了顧客簡單地通過視覺和聽覺在線上購物難以感受到美好生活的痛點。
即便如此強大的蘇寧，單純憑著線上線下的互動也在與京東的競爭中敗下陣來，更何況其它實體零售企業，我們一定要優先打造我們的線下體驗，給顧客一個充分的到店的理由才行。
那么，如何才能打造線下門店的充分體驗呢？很多人可能立刻想到門店改造、門店裝修，確實每一次的門店改造裝修都能夠讓顧客耳目一新，但是這種硬件調整的代價是非常大的，一般門店的硬件調整3-5年調整一次是適合的，也是能夠確保硬件投入的較高的投入產出比的。
那么在這3-5年內，硬件設施大體沒有變化的情況下，讓消費者仍然有一種“這家店每月、甚至每周都在變化，不來門店逛一逛的話，真是太可惜了”的感覺，所以如何通過門店軟件軟裝修的不斷調整，來達到讓顧客每月每周來了都感覺有所不同，這就是一門藝術活了。
我們在傳統戲劇中要實現角色臉譜變化是很難的一件事情，但是川劇中的變臉藝術卻讓我們輕松地實現了這一點，如果我們能夠把川劇中的變臉的思維邏輯運用到賣場的軟裝及陳列變臉的話，其實我們是可以做到讓消費者感覺到我們的門店是在不斷地變化之中的。
那么，對于實體商超企業，具體怎么做呢？其實主要把精力放在地堆、端架、貨架頂端展示位等門店臉面的場所，讓這些地方的商品及陳列每周都在變化，而且是通過展示新商品、展現生活提案和推薦新的生活方式而變得非常吸引人，那么商超賣場的變臉術也就可以低成本地落地了。
只是目前來看很可惜，我們那些學習了家樂福沃爾瑪的國內的無論是大賣場超市還是便利店企業，我們的這些臉面位置全部都還是清一色的“我便宜、我便宜”的訴求，其實消費者每次逛賣場，心里都在質疑：
你怎么便宜啦？跟電商比你哪一點便宜了？我還要花這么多時間來逛，本想看看電商上面難以發現的新玩意/新生活提案/新生活方式，結果你還是一個勁地跟我講故事“我便宜、我便宜”，“我還不如上電商去找便宜呢！又省時又省事，人家還送貨上門！”
只是中國消費者在電商一統天下的格局下的這種國罵，我們有幾家實體商超企業聽進去了？我只看到胖東來、湖北雅斯、成都伊藤洋華堂、湖南香江百貨這些企業聽進去了，所以他們拼命地在向顧客展示你在電商上面不容易找到的新商品、向你全方位展示這些新商品，同時向你推薦生活提案，這就對路了嘛！跟朝鮮戰場上的美軍對攻，拼軍備拼火力，你不是腦子進水了嗎？你得打近戰夜戰啊，你得穿插包圍??！
同樣地，跟規模優勢如此明顯，而且人家還是典型的拍賣模式下的價低者得的交易邏輯，你還跟人家比拼低價，這不是關公面前耍大刀嗎？你要去玩他們不擅長的玩意啊！那就是要把門店的體驗感做出來，而且要把這種體驗感做到極致啊！
2. 企劃-采購-門店營運的高度配合，產生協同效應
作–演–調，營銷企劃、商品采購、門店營運三者之間高度協同才可能產生巨大的協同效應。
一直以來，國內大賣場的促銷方案都簡簡單單地就是一個所謂的主題+一堆不相干的便宜商品，促銷主題定的很勉強，商品的選擇也就更加的隨意了，這樣的話，要想通過在企劃、采購和門店營運之間的通力合作，形成一個對顧客有較強吸引力的門店體驗場景，基本上就是一廂情愿了。
但是如果我們能夠改變打法，換一種思路去做，我們就可以把門店的體驗做得非常有味道！
比如我們提前兩個月就鎖定2個月后的每一周的營銷主題，根據商品銷售波動的規律（可能與季節、節氣、重大節假日等有關）找到那些有爆發潛力的重點商品和重點品類，此時采購也就明確了自己2個月后要重點營銷的商品了，他們再花2個月的時間去全國各地找，去與廠商和供應商溝通，那么找到一款非常有特色的、性價比高的商品，就不是什么難事。
比如說我們9月初通過數據分析發現，11月第一周的蘿卜很好銷，采購也想借此做一個蘿卜養生節，于是他開始全國各地調研蘿卜生產基地和市場，看看各地的蘿卜各有哪些特色，可以把哪一款蘿卜作為此次蘿卜養生節的主打商品，之后他還挖掘出這款蘿卜的特色與賣點，看看可以做成哪些好吃的菜譜，企劃據此做出有針對性的宣傳方案，然后采購據此給門店制定出銷售計劃書，告知門店我為什么選這款商品，對于門店的陳列有什么樣的要求，各個門店的銷售目標是多少。
各位，當我們每周的營銷活動都這樣去設計、這樣去執行了以后，您還用擔心顧客到店里不會眼睛一亮嗎？他一定會驚喜：原來還有這么好吃的蘿卜！原來蘿卜還可以這樣吃的！原來到門店來逛一逛還有這樣驚喜的發現！
當我們每周都有一長串這樣的重點商品營銷方案在恭候著消費者光臨時，您覺得消費者還會對我們的門店感到厭倦，感到審美疲勞，感到來了毫無意義嗎？他還愿意只是呆在手機或電腦前面簡單地下單購物嗎？這就是零售業的蘋果思維模式的巨大威力和巨大魅力啊！
不知大家發現了沒有？中國人的戶外活動及郊外旅游，大部分都是離不開一個吃字的，中國人太喜歡吃，也太能吃了，一種食物，在老外的嘴里可能感覺只有5%的差距而已，但是在中國人的眼里，那已經是天堂食品與地獄食品的差別了，因為中國人在吃的方面的鑒別力太強了。
3. 五體聯動，發揮出強大的競爭力
要以52周MD領銜主導，品客管理、阿米巴經營、數字化管理、人才團隊打造等五大技術緊密配合，五體聯動，才可能讓一個企業真正發揮出強大的競爭力。
前面我們講的企劃-采購-門店營運的配合的技術正是52周MD技術的核心理念和操作模式，52周MD就是以重點商品為核心，把企劃營銷計劃、商品采購技術、門店銷售展示計劃等整合起來，從而發揮整體運營效力、實現門店活性化、打造智慧共享的組織這樣三重逐步遞進的效果和目的。
不過，52周MD技術還必須與品客管理技術結合起來，才能發揮出更大的效力，品客管理就是把品類管理與客類管理兩者整合，圍繞著目標客群，打通商品結構與目標客群之間的直接對應關系，把市場上的高價值用戶和有價值用戶一網打盡，盡可能遠離低價值顧客和負價值顧客（讓這些顧客到競爭對手那里去），只有緊緊圍繞這些毛利貢獻價值高的顧客，服務好他們，實體零售企業才算是為自己真正找到了生存空間。
接下來便是阿米巴經營，這是稻盛和夫創造發明的一套技術，在日本的工業企業運用得爐火純青，國內在引用這一套技術時，也大多只是在工業企業運用得比較成功，在零售企業鮮有成功的案例，在我看來，阿米巴經營的最大魅力其實并不是分灶吃飯，倘若分灶吃飯就很成功的話，那么菜市場豈不是最佳的阿米巴經營模式？
阿米巴經營的關鍵其實是在即時干預上面，一個企業，燃燒利潤的大火隨時都會燃燒起來，但是在層層的科層制度限制下，每個人都只是著眼于自己手頭的活，只是按照規章制度去做，需要層層請示匯報，最后等到匯報完成了，經營活動中應該有的利潤也給燒沒了，這才是零售企業最應該解決的。
比如我們經常看見門店把整箱整箱的水果或者蔬菜倒掉，造成巨大的浪費，但如果這些蔬菜水果在發現稍有問題時的第一時間（也就是利潤被燃燒/剛剛冒火星的時候）及時打折處理或做其它加工處理的話，還是可以掙回很多毛利的。所以，我們認為，阿米巴經營其實就是八個字：即時干預、與我有關！我們想辦法把這8個字做到位，阿米巴經營的威力也就發揮出來了。
在稻盛和夫的拯救日航的故事中，有一個經典的關于阿米巴如何發揮神威的場景：一趟日航的航班降落某地機場了，以往機組成員就收拾一下各自的行李各自下班休息去了，但是現在他們必須聚集在一起討論本次航班的經營績效，及時地去發現問題（而以前則是公司的季度財報出來以后，才從上到下布置任務進行整改，此時即便上下大力度整改了，利潤也被“大火”燒沒了）。
于是他們通過與同一航線的其它航班的業績數據的對比，發現本航班的業績在這條航線中屬于落后的，于是大家坐不住了，一路細細地追索下去，發現是飛行員費用過高造成的，再一深究，發現本航班的飛行員是專車接送，所以費用高，而別的航班的飛行員是自己打的或坐地鐵來上班的，于是該航班的飛行員做出了一個讓大家非常驚訝的舉動：“我保證以后也坐地鐵或者打的上班，不需要專車接送，而且我保證開飛機的時候不會打盹。”
一直以來，日航都因為飛行員成本過高而大傷腦筋，但是每次提出動議，最終都因飛行員的聯合抵制而作罷（飛行員們宣稱如果不能得到很好的休息，開飛機的時候會打盹，容易造成飛行事故），而現在阿米巴竟然輕松地幫公司解決了這個大難題！這就是活用阿米巴經營管理技術的巨大威力！
緊接著，數字化管理指的是事前數字化、事中數字化、事后數字化，現在各個實體零售企業對于事后數字化的總結分析往往比較重視，各種月總結、季度總結、半年度總結、年度總結等都做得風生水起，但是事前數字化和事中數字化往往就很忽視了。
52周MD中提前2個月設計重點商品和重點營銷主題，這個對于事前數字化的要求就比較高，同時我們要想每周的營銷效果做到位，就需要每周當中、甚至每一天當中根據數據的變化，進行及時的干預，這些事前數字化和事中數字化是可以給我們帶來巨大的商業價值的。
最后是人才團隊打造，這也是很多企業都很頭疼的問題，當我們推進了52周MD技術了以后，由于不再是簡單地制定讓傻瓜都可以執行的制度和標準化，而是強調門店和采購要把標準化和靈活性結合起來，獲得一個最佳的效果。
此時我們就需要像胖東來那樣把員工定義成匠人，而不是歐美大賣場工作情境中的標準的機器，我們雇傭的是員工的大腦和四肢，而不是僅僅手腳，如果我們只會使用員工的手腳的話，那就實在是太虧了，對于員工的要求都這么高了，那么對于領導員工的基層干部和中層高層干部的話，要求也就更高了，所以怎么樣用教練模式去打造人才團隊就顯得非常非常地重要。
教練模式概括起來就四句話：我做你看、我說你聽、你做我看、你說我聽！用教練模式來打造人才團隊也是阿里和華為在20年前就引入的成功打造高執行力團隊的寶貴經驗，是克服各個企業通過外面的公開課和內訓難以高效提升管理人員和專業人員素質這一痛點的最有效的管理工具，在當下的實體零售企業是非常有價值的，因為它可以做到因材施教和學以致用，培養人才的效率非常高。
4. 品類管理以正合，52周MD以奇勝
在說到52周MD技術時，很多人會把它與品類管理聯系起來，除了我上面在品客管理中提到了品類管理之外，應該說“品類管理以正合，52周MD以奇勝”是最佳的概括，兩者是相互補充、相互促進的。
在漢武帝時期，他手下有兩員大將，一個是衛青，另一個是霍去病，衛青的排兵布陣就中規中矩，講究大軍未動糧草先行，是以威力來震懾對手的，而霍去病則是孤軍深入，突然襲擊，從來不攜帶運糧大軍，而是走到哪里就地解決糧草，行軍速度極快，讓對手防不勝防。衛青與霍去病相互配合，就打了不少的大勝仗，可以說衛青以正合，霍去病以奇勝！
凡戰者，以正合，以奇勝！我們用孫子兵法中的這句千古名言來定位品類管理與52周MD的關系，也確實是恰如其分的。
品類管理關鍵就是圍繞著目標客群、圍繞著各種生活場景，去搭建各種各樣的商品結構，以便顧客來到門店就能夠找到自己想要的商品，所以一個企業的品類管理的功力很強大的話，那么他們的商品的同質化和臃腫度都會很小，顧客到門店細細挑選商品會覺得很有親和力、很有味道的。
但是，顧客都是很忙的，顧客的商品鑒賞力往往沒有我們所想象的那么強，西方發達國家的消費者的消費鑒賞力大多是爺爺奶奶或者爸爸媽媽小時候抱著自己教自己鑒賞品嘗出來的，而中國的消費者，常常自己子女品嘗的東西以前自己都沒有聽說過，更沒有品嘗過，此時還有多少鑒賞力可言？中國的變化速度實在是太快了。
所以，僅僅商品結構設計好了，顧客就會光顧了，就會自己挑選了，這往往只是我們一廂情愿而已！
為了幫助學員們更好地理解這一點，我經常講一個故事。
現在門口有30個人要見你，這些人當中有5位是你的親朋好友，還有25位是陌生人，只給你5分鐘的時間出去見他們，你回來后，我問你見了哪些人，你會是什么感覺？可能只會說我見了5位親戚朋友，其他的陌生人一個都沒印象了。
那么還是同樣的場景，這一次你一出門就有一個陌生人上來介紹自己，時間一分鐘，然后下一個陌生人接著來介紹自己，又是一分鐘，這樣5分鐘過去了，回來后問你見了哪幾位？有什么印象？可能你連是否人群中還有親朋好友都沒啥印象了。
同樣的邏輯，顧客到門店來購物，都是帶著購物清單來的，可能是自己想買什么，也可能是老公/老婆的需求，可能是子女的需求，還有可能是父母一輩的需求，這時他們都是直奔主題去的。
此時如果我們沒有高技巧地、具有高度吸引力地向他們推薦新商品和新的生活提案，這些顧客對于我們擺放在貨架上的新品是沒有什么感覺的，他們是沒有多少時間一一挑選對比的（日本的零售專家通過觀察發現，每個顧客停留在每組貨架上的時間只有4-10秒鐘），他們都是直奔主題，拿了目標商品就走的。
所以此時52周MD的打法對于抓住顧客的眼球，讓顧客多停留一會兒，讓顧客來時只想買5件商品，走時卻帶走了7件、8件、甚至是10件商品，而且這些在購物目標之外的新增商品還并不是因為價格便宜而引起他們的購買欲望的，那么，此時我們的門店也就不愁生意和利潤了。
所以，打出“品類管理以正合，52周MD以奇勝”的組合拳是非常關鍵，也是非常有效的。
各位，當我們用52周MD技術實現了門店每周、每2-3天、甚至每天、最極端的一天三次，通過高效地運營重點商品實現有效地變臉的話，門店在顧客眼中的體驗感也就完全不一樣了；
當我們像中國移動那樣始終瞄準高有價值用戶去設計實施營銷方案的話，最后我們將發現中國移動只抓住了40%多的用戶、52%的營業收入、但是中國移動最終的利潤卻是中國電信+聯通之和的3-5倍，因為高有價值的顧客能夠貢獻高得多的毛利份額。
有了這樣精準的定位，再通過阿米巴經營技術喚醒組織成員的主觀能動性，實現在源頭進行干預，再把數字化管理技術在事前、事中、事后三個階段予以有效地利用，最后通過教練模式高效地打造人才團隊，如果我們能夠將這五個目前實體零售企業普遍存在的短板予以強化的話，那么，實體零售的市場競爭力一定是可以大大地上升一個臺階的。
作者：黃山巖松；公眾號：聯商超市家（ ID：chaoshirenzhijia）
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