前不久，Shopify裁員1000員工的新聞爆出來后，網上再次掀起了關于獨立站，關于DTC的討論。
實際上從這兩年整個獨立站行業的大環境來說，DTC、精品站正在慢慢取代站群成為行業的主流，這是毋庸置疑的大趨勢。這其中既包括斷臂求生轉型升級的站群賣家，也有打著DTC旗號拿到資本熱錢的新入局者。
但我們也不僅質疑：“DTC的概念火了這么多年，為什么除了SHEIN和Anker以外，我們似乎再也找不出第三個可以望其項背的DTC品牌？”
都說，“沒吃過豬肉，也見過豬跑”。但對于獨立站行業來說，除了已經跑到千里之外的“豬”，似乎再難見到一個可以近距離、清晰的看清楚其發展前景及可借鑒底層業務邏輯的“新豬”。以至于最敏感的資本市場，也開始對DTC的投資謹小慎微了。
為什么站群賣家轉型DTC很難成功？
PayPal和Shopify的多次封號潮，加之部分企業融資后被資本市場“裹挾”，以往通過阿米巴模式快速裂變的站群賣家，在近兩年開始大量的砍站群，嘗試轉型DTC、精品站。
以結果導向來看，那些從站群模式轉型DTC、精品站的賣家，現在最好的狀態也僅僅是“活著”。至于能稱得上“活得好”的，不能說沒有，但也寥寥無幾。
為什么會出現這樣的現象？
其實這是符合“基因決定”論的——那些站群出身的賣家，他們無論是骨子里的運營慣性也好，或者是模式也罷，就難以支撐其完全轉型去做DTC。從站群模式轉向DTC、精品站，意味著以往分散在成百上千個矩陣站點上的人力、精力、財力，要在短時間快速聚焦到一兩個主要的站點中。這并非簡單的理論上的排列組合，任何一點變動，都會帶來巨大的連鎖反應。
首先，供應鏈體系需要重建，團隊要大換血。此前站群的賣家，大部分是沒有自己獨立供應鏈的，其轉型，不僅需要建立起一個全新的供應鏈體系，還需全新的團隊來適配。
第二點，廣告投放的邏輯需要顛覆。站群賣家此前的洗貨模式下的廣告投放邏輯——大批量上貨去測，哪個產品測試效果好，就重砸哪個產品的推廣，本質是在吃流量紅利，這也是其短時間內難以擺脫的。結果就是，品牌產品矩陣混亂，不利于品牌整體形象的打造。
第三點，決策者和團隊需克服巨大的心理落差。站群鋪貨模式下，一年可以做到30、40億的規模，但做DTC花費大量的時間和精力，最后可能只能產出1、2億的份額，對于決策者來說挫敗感很強。即便從員工層面來看，提成收入的迅速縮水，也是難以接受的。
第四點，決策者和新團隊、人才的磨合及信任的建立。站群老板本身的慣性思維，可能會導致其對于精品站、DTC的投入回報的期望值和DTC、精品獨立站的職業經理人或是操盤手實際的交付結果是不匹配的；在老板自己不理解DTC邏輯時，其對于人才的辨識度也是不高的，難以驗證、衡量人才的真正能力。“那些站群賣家之所以能做到幾十億的體量，很多可能并不是因其擁有高超的運營能力或是異于常人的選品能力，而是在于其大規模的廉價勞動力不舍晝夜的拼命上新，不斷的開新站點推廣，本質上是沒有核心競爭力的。所以當其轉型去做DTC或者精品站時，甚至可能連基本的公司組織能力都不具備。”某業內人士評價道。
為什么中國鮮有優秀的DTC品牌？
Casper，一個誕生在美國本土的床墊DTC品牌，現已成為美國床墊市場最大的獨角獸企業之一。區別于傳統床墊大件整體運輸的特點，Casper一開始就從床墊的包裝上顛覆了傳統——將床墊壓縮包裝成迷你冰箱大小的方盒子。這種包裝方式大大節省了倉儲空間和運輸成本。消費者在收到床墊后可以輕松的將其搬進室內，打開后包裝后一分鐘內床墊就會恢復為正常尺寸。這種新穎的模式，帶給消費者全新體驗的同時，也使得消費者在社交平臺自發的傳播，社交媒體上的話題熱度又轉化為不錯的銷量。除了包裝的創新，在營銷層面Casper也有一整套成體系的新玩法——Casper采取免費向消費者配送的方式，并提供100天床墊免費試睡的服務。這種營銷很大程度上降低了消費者心理的風險閾值，提升了消費者下單的轉化。而后續無論是Casper的包裝還是營銷玩法，都成為其他床墊品牌竟相模仿的對象。
通常情況下，一個DTC品牌，如果能有類似Casper級別創新的模式和玩法，基本上一面世就會獲得市場關注，只要后續提供的產品和服務體驗不是太差，再加之后期持續的迭代升級，改正產品的一些弱點，這樣的DTC品牌大概率是可以成功的。
那為什么國內很難孵化出這樣標桿性的DTC品牌？
實際上，能夠給出用戶超心理預期的產品和服務，前提一定是建立在品牌充分了解其目標用戶和市場的基礎上。而這樣的結果，是需要品牌長時間的探索和沉淀，需要其反復揣摩用戶的需求和心理的。
但很明顯，對于大多數國內的企業來說，相較于長周期重投入在一些“前途未卜”的領域，直接跟風市面上已經成功的品牌模式、產品、創意，投入產出更高，且風險值也更低。不過如此以來的結果可能是，企業賬面上的表現總也不會太差，但突破行業天花板，打破用戶和市場現有認知，打造出類似Casper這樣級別的DTC品牌，也失去了根基。
以廣告投放為例：
當前行業大部分獨立站的廣告投放，都是同樣的素材，去打不同的渠道和群體，最后哪個素材轉化高，就著重擴量增加投放額度，其他轉化差的廣告關掉?；緵]有產品分析，沒有客戶分析，也沒有針對性的去做廣告素材。
至于亞馬遜轉型的賣家，其開款，通常都是參考亞馬遜產品TOP榜——類目榜單前100的產品哪些賣的好，就用更低的成本生產出和它一樣的東西，然后以更低的價格去賣。
實際上，無論是獨立站賣家還是亞馬遜賣家，在投放廣告或者是選品開款之前，就應該考慮清楚，產品對應的目標客群是誰：打高端人群，要凸顯什么樣的賣點和信息？打中間階層的用戶，需要彰顯什么樣的賣點和利益點？當然，不同的品類，在了解用戶的難度上也不一樣。像快時尚類目，就要做本土化，針對特定的人群去研究，去細分幾十萬種的SKU。但像一些3C配件產品，可以基于配件主機品牌本身的用戶畫像去做延伸交互。如相機配件產品的開發，一方面基于買方市場，消費者需要什么樣的配件產品？這其中很重要的是，品牌與用戶的特定精準交互。如產品上新的之前的市場調研，通過和用戶的探討，最終確定產品的開發方向，甚至會跟用戶去做分傭，用戶去做裂變，有一套非常完成的用戶運用體系；另一方面，基于賣方市場，研究相機本身的賣點和用戶畫像，針對性的開發配件，核心目標就是放大相機本身主打的賣點。
做DTC需要多少錢？多久？
做DTC需要多少投入？如果做特別重的類目如家具，對資本的要求會比較高，這里面包括貨款、物流、倉儲等一連串的費用。而一些偏輕的類目，可以走國內直發，不需要投海外倉，備貨壓力不大，前期所需要的資金量也不會很大。
做DTC需要多久？DTC品牌真正意義上的起量，其實是在擁有第一批“種子用戶”之后形成了規?；膹唾彙５鶕煌袠I類型，不同垂直類目，其種子用戶需求量也是不同的。而第一波種子用戶一旦達到一個閾值，DTC品牌經濟效應和利潤就會進入一個全新的增長階段。通常來說，一個品牌從零開始到擁有第一波種子用戶并形成規?；膹唾彛鸫a需要2-3年的時間積累。
最近幾年，尤其是2021年亞馬遜封號潮后，不少企業開始朝著SHEIN、Anker的方向去轉型，或者是打著SHEIN、Anker的旗號去做一些融資。從現狀來看，可能拿到資本錢的企業不少，但拿到融資后最終能夠對其DTC發展形成正向反饋的可能寥寥無幾。
資本對于DTC來講，本質是有非常強的助推力的。做DTC核心就是要去做用戶積累，而對于一個全新的DTC品牌來說，最難的就是第一波種子用戶的積累。這一階段90%以上的用戶，都是靠燒流量引進來的用戶。如果這一階段，品牌方有資本的加持，那可以加速這一階段的沉淀和跨越。
而那些擁有資本加持的品牌，為什么在行業中造出聲量脫穎而出的？
一個方面，是沒有供應鏈端的深耕。像SHEIN在供應鏈端長達十幾年的深耕，Anker對于研發的重投資，不是任何一家企業在短時間能學到的。
另一方面，沒有品牌化的運營方式。除卻SHEIN當年抓住社交平臺的流量紅利，Anker拿到蘋果的國內授權，這些無法復制的條件外。SHEIN、Anker從一開始就成體系的品牌化玩法，如SHEIN各種線下快閃店、網紅營銷等，才是造就者兩者今日地位的關鍵。
單從資本的角度來看，包括前幾年的站群，以及這幾年的各種“DTC”，跨境獨立站大概也是為數不多，可以讓資本多次栽跟頭的領域了。以至于某投資人表示，“資本方如今對于天使輪的DTC項目的考察都已經非常嚴苛了，如果項目只是個概念，可能根本沒人感興趣。”
未來誰更有機會做成DTC？
我們將視野放寬至整個“中國制造”，如果以SHEIN和Anker成功的關鍵因素——“供應鏈的深耕+品牌式的運營”的標準，來作為篩選“中國潛力DTC”的條件的話，實際上已經有不少品牌已經邁過這樣的門檻了。
以服裝領域為例，像安踏、李寧這類國貨品。一方面，其有著不輸于SHEIN的成熟供應鏈體系；另一方面，其長久以來在海外市場的品牌營銷推廣，不僅積累了大量的實操經驗，且品牌的海外影響力也有一定的基礎?；蛟S安踏、李寧這些品牌，直面SHEIN去切快時尚賽道的蛋糕會比較困難。但如果其在運動鞋服賽道上持續深挖發力建立起競爭壁壘，在垂直領域打造出另一個“SHEIN”也未嘗可知。不過，對于他們而言，更現實的一個問題是：DTC是否真的值得他們去做？僅從前端推廣成本來看，如今不管是傳統社媒渠道，還是網紅資源，流量成本都處在一個高位。這些品牌重投入場后，能夠收回多少？此外，其對于DTC渠道的了解和探索，對不同渠道產品的適配，對消費者體驗感的優化，這一長串復雜流程，多久能跑通？這些問題，都需要其好好斟酌。
行業在變，市場形勢也在變。此前的DTC模式下，品牌動輒就上百億的市值規模未來勢必難以復制。接下來的主流大趨勢，更多的是依托垂直領域優勢的DTC品牌脫穎而出，而這樣的品牌通常年產出在10-50億基本達到天花板。但這并不意味這終點。如果這些品牌，能夠在原本就擁有優勢的垂直領域深耕挖掘，直至做到全球TOP級，掌握行業話語權，具備在產品端或者用戶端的巨大能量，可以引領市場；亦或者，將垂直領域的成功經驗不斷的復制到新的領域，不斷的去拓展新業務、新市場。那其DTC的天花板也會不斷的被頂破，從而建立起新的秩序。
