11月20日，湖南省株洲市一名39歲的快遞員猝死，倒下之前說了句“好累”。新聞的背后，是目前中國超過200萬電商物流業從業者每天工作8-12小時的日常，甚至在雙十一這樣的高峰期達到了每天16小時。
平均每天的包裹量達到8萬，同比翻了一番。為了應付這么大的量，周琦提前增加人手，從50人增加到70人，車輛從3輛增加到7輛，并提前一個月租用了一個倉庫用以放置快件。
雙十一高峰期間，他和網點員工每天只能睡4個小時。接近11月底，他才安下了心。即便如此，在外界看來是網點一年最賺錢的雙十一，快遞員辛苦拼命卻未必賺到辛苦錢。
作為加盟商，周琦表示雙十一并不賺錢，風險卻極大，因為一車又一車快遞密集送到網點，如果沒有足夠的人手配送，派件積壓嚴重，隨時可能出現爆倉和癱瘓的情況，那將對網點是個巨大災難——“罰款夠自己受的，有些老板遇上這種情況就直接跑路了”。
“不想過雙十一，累得要死還不賺錢”
周琦的網點位于上海，雖然收派件量都比較大，但隨著件量的增長，成本則成幾何式的增長，倉庫租金貴、人力成本高，在多重擠壓之下，雙十一并不賺錢，利潤率還不及平時的一半。
一方面包括人員、車輛臨時成本高，需提前一個月配備人員，“已經養了一個月”；雙十一期間的租金上漲，社會車輛的成本比自己車輛的成本高很多；另外，場地成本高，雙十一期間丟件嚴重。
另一方面，快遞價格上不去。快遞間的同質化服務，使得電商對快遞的議價能力高，有些電商客戶乘火打劫。為了不讓同行低價搶走客戶，周琦只得再度給予20%左右的優惠價。面對同行、客戶及內部帶來的收件壓力，收件利潤從一塊錢降到幾毛錢。
周琦給記者算了一筆賬，目前平均異地快遞的收費約8元，其中成本6.6元：包括面單費用約1元、中轉網絡費用約2元、派送費1.5元、攬件快遞員的成本每件為1.6元、以及辦公室租金、管理和銷售費用單件成本約1.5元，最終加盟商的平均稅前利潤約0.5元。而在雙十一能賺到0.3元已經很吃力了，工作要比平時辛苦好幾倍。
目前市場低價競爭嚴重，由于某些第二梯隊的快遞公司因虧損壓力不斷壓價，用價格戰爭奪市場份額，目前市場上價格遠遠低于快遞公司的指導價，相比周琦剛從業的時候，價格下降了70%。
他頗有不滿地提道：“但這跟總部沒關系，總部只負責中轉，價格戰擠壓的是網點的利潤。”
除去面單及物料費用、倉庫租金、人力成本、運輸費用、派費中轉費支出和罰款等各種費用之后，他所在網點一個月的凈利潤能達到5萬元。雙十一期間雖然量大，但是細算下來，基本與平時持平。
但對總部來說，雙十一則是最賺錢的時候，因為總部的主要收入是來自加盟商的面單費、物料費和中轉費，加盟商承擔了大部分成本。
擠壓在最基層的網點
行業開始初期，由于對網絡的高要求，所有民營快遞企業包括順豐在內，都使用加盟模式實現迅速擴張。
目前“三通一達”的運營模式基本架構分為總部、轉運中心、配送網點三層——總部負責體系搭建和規則制定，總部直營的轉運中心負責中轉和分揀，網點負責“最后一公里”配送。
一單快遞從收件到派件，經過的收件端加盟商、總部干線、派件端加盟商三步，通過線下的物流網絡、后臺的IT系統高效組織起來。
加盟模式流程。圖表來源：中金證券其中加盟商使用總部的品牌、面單、結算系統、分揀中心，總部的收入主要來自加盟商支付的中轉費、面單費以及派送費收入，成本主要為派送成本、運輸成本(汽運和航空)、中轉中心成本（人工以及折舊攤銷）和面單成本等。
對加盟網點來說，主要收入來源是攬收費和派件網點給予的派送費。在中國快遞業初期，攬件費歸攬件網點，網點之間派送費互免。但這種模式下，西部地區收件少、發件多的地區網點無以為繼，東西部利益分布不均，東部網點沒人做。
2008年，中通開始有償派費制度，網點之間相互支付派費。中通董事長賴梅松在接受界面新聞采訪時表示，“有償派費能刺激員工攬件的沖動，中西部地區即使攬不到快件，網點也能生存下來。中通在新疆、西藏的最高派費4.5元，而華東等經濟發達地區派費則是1.8-2元。”
另一方面，西北等地區面積廣，轉運成本高，對此中通設置二級中轉費補貼和操作費差額補貼，使各個區域平衡起來。
通過總部的扶持政策，快遞加盟網點在全國迅速鋪開，雙方共同努力使快遞業實現了飛速發展。
快遞面單必須由加盟商統一向總部購買、單號和條碼也均由總部統一發放。在加盟制快遞的網絡中，從快件的承攬、運輸到分派都必須依托面單來實現；快遞總部通過面單發行的絕對控制，規制各個加盟商的行為。
總部與加盟商的加盟合同一般是一年一簽，之后會對加盟商的日常運營進行定期考核。通過相關考核指標（業務量、投訴率、遺失率等），對不合格的加盟商進行淘汰。
快遞總部對全網實施控制的第三個支柱是其強大的IT系統，三通一達總部已經建立起了一套完善、發達的IT系統，實現對加盟商的每個動作（收件、派件、車輛運輸等環節）的實時監控，并且對全網進行統一調度與高效管理。
以圓通為例，目前建立起了包括“金剛系統”、“羅漢系統”、“行者系統”、“管理駕駛艙系統”、“GPS車輛監控系統”、“GIS輔助分揀系統”等信息技術平臺，基本實現了對快件流轉全生命周期的信息監控、跟蹤及資源調度。
在總部統一的結算系統中，加盟網點與總部的所有利益往來都在此系統中交易。在該系統內，每個加盟商都有一個賬戶，除了一開始繳納的保證金，每月按時往賬戶里充值，每個月的派送費、中轉費、罰款以及物料購買（面單、包裝袋等）都直接從該賬戶中扣除，剩下盈利金額每月發放到網點賬號，虧本時要補足賬戶金額，否則停發貨。
派費是網點最大的開支和收入之一，總部派費低，發件為主的網點成本低，但派件為主的網點就無法生存。派費還影響到網點的競爭力，當派費比別家更低時，網點的價格優勢更明顯，降價空間更大、收件競爭力更高。
所以派費是平衡網點利益的重要手段，總部根據網點所在區域、快件重量等因素制定和動態調整。做的到位，就會確保各類型網點之間的利益平衡；做的不周全，則影響各種類型網點的積極性。
隨著加盟網點逐漸增多，為了便于管理，開始了層層轉包的代理模式——總部將省級代理權賣給一家公司，這家公司把各市的代理資質轉賣給市級網點，市級代理公司再轉給各縣市的網點。
假設一個快件省級加盟商大約需要向總公司上交4元，那么市級就需向省級上交6元，區級要向市級上交8元，層層加價。隨著運營成本的上升和無序競爭的加劇，利潤已經一降再降，末端網點拿到的派費最低，卻承擔了最大的壓力。
另一方面，無序加盟也導致快遞企業規模小、實力弱、經營分散，產業集中度低，使得運營和管理能力滯后、服務水平層次不齊。
“罰款管理模式太殘酷，罰得受不了”
相對于東部的網點，西部網點是快遞行業的晴雨表。
李易（化名）2010年在甘肅二線城市平涼承包了一個地級市網點。今年雙十一的快件量幾乎同比翻了一番。由于特殊的地理位置，派件量能達到每天一萬單，但發件量只有幾百票，主要收入來自派費。這個雙十一，他面臨和周琦一樣的情緒——不歡迎雙十一，弄不好就虧損了。
令他能喘口氣的是，雙十一期間總部為了網點的穩定，把罰款標準放松了。臨時成本上漲、罰款降低，所以雙十一期間幾乎持平。
據他反映，近年來價格和利潤在下降，各項成本卻在上漲，目前每個月的各項成本為運輸費占30%、人工費占30%，其他物料場地費用占20%，最后每個月總部的罰款占了20%，每個月網點的凈利潤在3萬元左右。
面對將近1/5的罰款，他無奈地表示：“罰款這種管理方式太殘忍。”加盟時給總部交的錢包括加盟費3萬元和保證金2萬元。目前李易旗下還有幾個網點加盟，如果按每天罰款500元來算，每個月有1.5萬元左右的罰款分攤到這些網點。
對于罰款是否合理，他頗為不滿，他表示，總部有投訴、延誤、遺失、錯發、虛假簽收等等類目進行罰款，有些規定操作起來困難：比如總部要求簽收率達到94%，如果達不到每票每天罰2元。但實際情況是，很多代收貨款客戶不要、人不在家、聯系不上的情況很多，這個達標率做不到，為了避免罰款只能虛假簽收。
如果發件網點進行投訴的話，一票延誤一天罰款100元。有網點鉆空子專門搞投訴賺錢，總部拿50元，對方網點拿50元。另外出現丟件破件的問題，“不管是我的網點或者發件網點、分撥中心造成的問題，全是我承擔。再比如總部要求跟班作業二十多個小時，我們根本做不到??！”
“如果一個月就幾天罰款，那是我們自己沒做好。但現在幾乎天天有三五百的罰款，我們自己肯定也想做好，但就是做不到。”李易有些惱怒地抱怨。
值得注意的是，罰款并非直接收取，而是從雙方的后臺系統中直接扣除，在每個月定時存入和錢和保證金中扣除，沒有商量的余地。
加盟商與總部的利益并不完全一致，甚至更多是此消彼長的關系，所以總部放任用罰款代替管理，在這種情況下霸王條款變得無所畏懼、層出不窮，比如淡季時上級網點有一定的發件考核指標，達不到只能接受罰款，為避免罰款只能刷單，這逼迫網點去收更多的件，低價競爭就是最有效的渠道。而在旺季時卻有發件限制，這樣基于總部自己利益的條款讓網點接受不了。
對于這樣的處罰，被加盟協議綁架加盟商只能逆來順受——怎么罰、罰多少完全由總部制定，并無任何監管部門。記者在一份某快遞企業加盟商的承諾書中看到，加盟者必須承諾：“若今后總部對各片區進行調整及收取相關加盟費用，我將全力配合總公司工作，并繳納各項費用”，并且保證：“今后不在發表不利于網絡的言論”，如果違反這一條，“本人愿無償退出，由市公司收回直營”，所以加盟商們是敢怒不敢言。
加盟承諾書。由于濫罰的存在，李易坦言，目前網點基本上不賺錢——“不虧損已經很好了”。根據他的經驗，虧損的網點占40%，只有10%的網點賺錢，剩下一半的網點則不賺不虧。之所以接著干下去，是因為前期投入太大。
目前的情況是，處于盈利狀態的加盟商雖有憂慮，但不會退出，而不盈利或者虧損的加盟商則比較猶豫，或是想盡力保持盈利、扭虧為盈，或是尋找新的進入者進行轉手。
這種情況下，以楊先生為例的基層加盟商，對總部的情感是復雜的?？偛繕藴试絹碓絿栏?，雙方利益分配情況越來越嚴峻。總部紛紛上市，卻對網點沒有任何影響。在目前各項成本上漲、業務量增長不明顯的情況下，總部的利潤很大一部分來自對加盟商的罰款。
另外，“三通一達”都是來自浙江桐廬的民營企業，基層網點對總部的家族式管理也深有體會。李易表示，每個省的負責人是總部下派的管理人員，都是總部老板的親戚朋友，“錢和權在他手里，他制定任務標準，他可以提高你的簽收率標準，變相整治你”。
另一方面，不得不承認，網點的壯大也離不開總部。當記者問到有沒有獨立上市的想法時，李易笑了，他說：“依靠總部的網絡和平臺，十塊可以發到上海，離開總部一百塊也發不到上海。”
加盟制曾是最好的擴張方式
當提到加盟制時，通達系的高管們首先提到的是其合理性，不僅是因為這個模式在初期幫助其快速擴張網絡和罰款帶來的巨大利潤，更為總部節省了擴張的開支并提高了凈利潤率和資產回報率。
目前只有順豐是直營制，圓通、韻達、申通、百世快遞和中通都為加盟制，截至今年8月，網點數量依次為2.4萬、2萬、2萬、1.6萬和1萬個。
2015年各大快遞企業所占市場份額。圖表來源：中金證券直營模式下，總部對各分支機構實施統一經營、統一管理，總部控制干線運輸、中轉中心、支線運送和落地配送等，因此指令能夠快速傳達并執行，服務質量好，由此帶來更高的價格，順豐的快遞單價較行業平均單價高一倍（2015年為23.8元）。
但在這種模式下，需要企業自己搭建網絡，鋪展較慢、資金需求大。2013-2015年，順豐資本開支平均為經營現金流的三倍，而圓通資本開支僅占經營性現金的55%，申通僅占40%。
相反，在加盟模式下，網點的擴張由加盟商全部承擔，對快遞總部來說，由于網點增加、業務量增長帶來的邊際擴張成本很低。目前快遞公司總部的主要開支有面單成本、網點中轉費支出、運輸成本、中心操作成本等。
以圓通為例，根據公告，各項成本中最高的是運輸成本（平均每單0.99元），其次是網點中轉費、中心操作成本（平均每單分別為0.40元、0.47元），而面單成本每單僅為0.066元。
圓通各項成本構成。圖表來源：中金證券其中的面單成本與網點中轉費支出與業務量線性相關的變動，隨著業務量增長而增長；而運輸成本、中心操作成本均屬于混合成本，規模效應顯著——隨著業務量的增長，邊際運輸成本和邊際中心操作成本明顯降低，由此帶動平均成本下降。
以圓通為例，隨著圓通速遞年業務完成量從2013年的12.84億票增長至2015年的30.32億票，其單票運輸成本和單票中心操作成本分別從2013年的1.41元/票、0.74元/票下降至2015年的0.99元/票、0.47元/票。
從業務增速來看，加盟制企業利用較少的資金快速拓展，業務量增速高2013-2015年，圓通、韻達和申通的快遞業務量的復合增速分別為54%、35%和32%，而順豐但公司傳統國內快遞業務的復合增速只有25%。
從利潤來看，直營模式網絡層級多，管理復雜，且需要自行營銷，管理成本和營銷成本高，凈利潤率低：申通和圓通管理和銷售費用僅占收入的4%-5%，而順豐的占比達16%；但從凈利潤率來看，2015年順豐凈利潤率僅2%，低于申通的10%，圓通的6%和韻達的11%。
順豐、韻達、圓通、申通凈利潤率之比。圖表來源：中金證券在幾家加盟制的企業中，加盟的比例、規模和分布也有所不同。
從上市方案來看，加盟比例申通最高、圓通最低——圓通加盟中轉中心數量占比27%，而申通加盟中轉中心數量占比41%。
從數量和規模來看，韻達加盟商數量多達2800個，單個體量小，日均快遞業務量為2100件；申通加盟商數量少為1495個，但單個體量大，日均快遞業務量4700件。
加盟商的規模和數量直接影響對加盟商的控制力：單個加盟商體量小，對總部的依賴度更高，總部對其的控制更強，整合、拆分調整更容易。
從地區分布來看，申通由于起步較早，布局中西部略為超前：華東、華北以及華南地區，圓通加盟商數量占比較申通高4%、5%和2%，而在華中地區圓通占比低6%,在西南、東北和西北，圓通加盟商數量占比較申通低1%-2%。
從資產收益率來看，自營比例低的公司由于資產輕、資產回報率明顯高：2013-2015年，申通ROA分別為29%、21%和27%，明顯高于其他三家。
上市將重塑加盟制
目前五家民營快遞企業都已上市成功，除了韻達都募集了大量資金投入大型轉運中心建設和購置運輸工具。對加盟商來說，總部上市卻沒有帶來任何改變，低價競爭的依然困擾著所有在盈利線上掙扎的加盟商。
國郵智庫專家邵鐘林對界面新聞記者表示，目前快遞行業的根本問題在于攬收費、配送費和勞動價值不匹配。
“目前的快遞市場上低端服務供大于求，而高端服務供不應求。所以低價競爭不可避免，防止已上市的公司會利用價格戰擠掉沒上市的公司，只有當市場的供求調整成功后，價格才能回到合理的價位。”邵鐘林表示。
“三通一達”初期運用加盟模式實現急速擴張，但同時也加劇了行業管理混亂及惡性競爭的局面，受不了巨額的罰款而罷工的情況近來頻頻發生。
在各大快遞總部上市的背景下，以加盟制為主的民營快遞公司從一個私人企業變成一個公眾企業，需要重新考慮加盟商的關系，把加盟網點納入自身的品牌體系中，管理不可一味地只靠罰款，未來要調整加盟模式和利益分配，重新制定規則。
未來，巨大的市場需求將持續存在，這不僅對快遞企業本身，也對監管方各地郵政管理局提出全新的挑戰——如何規范總部的“以罰代管”規則。
對于多級加盟造成網點規模小、運營和管理能力滯后、服務水平低等問題，邵鐘林表示，網絡分級管理有一定的合理性，但隨著網點越來越多，規模太小的加盟網點沒有必要存在。由于加盟網點的資質由國家郵政局許可，國家郵政局在資質許可發放時應嚴格審核，防止不具有法人資格的個人或其他組織經營快遞業務，控制加盟網點的數量并保證其合法性。
其實早在2011年國家郵政局便發布指導意見，鼓勵總部收購網點進行直營化。近年來為保證全網的服務質量，各大快遞公司紛紛將重要的網點收回直營。
但這對加盟商來說卻是噩夢。例如一位福建的加盟商，幾年前其在當地排名第一，但是因為害怕總部收購，近兩年逐步轉手，只留一小小的區域勉強支撐門面，開始做其他生意。用該公司經理的話：“如果不賣掉的話，怎么死的都不知道。”
在雙方的利益博弈中，在現有的加盟模式上已經出現了新的融合。橫向來說，有業內人士指出，在某些地區已經出現一種新情況：某一區域的各個網點聯合起來成立一個區域性的統一平臺，具有收件和發件的功能，一致對外。
對快遞公司來說，一旦某個團體在某個地區形成壟斷，加盟網點的話語權會更大，總部的話語權將會降低。對網點來說，可以減少配送的壓力，提高效率。
邵鐘林表示，目前在青島、重慶、江蘇等地區已經出現這種情況，以后市區也可能出現，這是在總部紛紛上市加盟網點卻看不到改變時自我意識的覺醒。而這種模式，網點所在地郵政監管部門出于交通和安全的考慮是支持的。
在縱向層面，根據記者所得到的消息，目前在快遞公司總部，已經出現高管投資旗下網點的情況。
快遞專家趙小敏對界面新聞記者表示，快遞企業原有的加盟制模式已經走到盡頭，要對原有的網絡架構和運營模式進行自我革命：一方面要建立新的交叉持股的合伙機制：加盟合伙企業可以參與到總部的戰略中，建立更注重利益分享加盟模式，例如可培育自身加盟合作者成為資本的受益者，選拔和培育加盟合作企業成為新三板企業。
另一方面，在加盟網絡體系上，要重新篩選與選拔新的合伙人，壓縮加盟層級，根據所在地的資源和市場情況，實行差異化合伙模式。
從資本的角度來看，即使在加盟模式下，每一個網點、每一個門店，都有一定市場估值，都有獨立上市的機會。
雖然在甘肅平涼的李易眼里，上市還是一個觸不可及的夢，但談及未來，他還是有信心的：“雖然現在快遞業務越來越不好做，但其他實體經濟更不好做，起碼現在我們的訂單量還是上漲的，每天都是忙忙碌碌，我們相信未來的前景不會錯！”
