當然，這其中有不同時間段創業環境不一樣的緣故在。但也正是因為如此，今天蜜芽寶貝創始人劉楠比劉強東當年更難有喘口氣的機會，因為和當初比在如今的互聯網創業環境中，玩家更大，出招更狠，競爭范圍更寬，淘汰速度也更快。用劉楠的話來說，有的決定晚做一個月，就會被甩出領跑位置，就會危機四伏。
“你們知道嗎?被風吹到風口是很痛苦的。在沒有風的時候，你可能做出完全符合商業邏輯的決策;但是有風，競爭很激烈的時候，你的決策全部要依據市場變化做調整。所以，最后的呈現可能是完全大相徑庭的兩個決策。”劉楠在接受媒體采訪時說，自己創業所承受的張力和對心靈的考驗其實是遠遠超過對金錢的渴望。
但這是每一個站在風口中的創始者所必須要承受的，同樣劉楠在過去一年也經歷了一遍人才搶奪、價格大戰、被潑臟水、融資比賽等各種硬仗。她說自己原本是對贏沒有欲望的人，但事到如今蜜芽寶貝必須要贏，自己只有不斷走出心里安全區域，和團隊一起突破極限打一次仗提升一次戰斗力。“在風口的企業最痛苦的就是不被給予時間，而最大的天花板就是CEO不肯自我突破，突破的那一刻是痛苦的，但只有不斷適應新環境，在那里駐扎營地建立新生活，才會慢慢習慣8000米的海拔，如果你不往上走就會死在5000米。”
這種危機感和沖勁是創業者心里的加油站，把原本沒想贏的劉楠推向更大的創業夢想。在劉楠的規劃中，蜜芽寶貝以后不是一家跨境電商平臺，也不是一家母嬰垂直網站，而是一家為中國中產家庭消費服務的社交電商平臺，凡是中產階級女性需要的都可以賣。
記者觀察到，自平臺級淘寶和天貓之后，電商圈子慢慢出現了從垂直領域切入不斷壯大的B2C玩家，譬如京東商城、唯品會和聚美優品。對此業內人士評論說，今天市場留給蜜芽寶貝的機會是，網絡興起了一批年輕的中產家庭群體，而這批消費者還未被完全滿足，母嬰又是最容易打動這批用戶的品類，蜜芽寶貝能做多大就看未來不能擴品成功。隨著中國網絡消費者分層越來越豐富，后面中國B2C電商平臺格局勢必還會有變化。
至于劉楠是不是女版劉強東，現在說這話還太早太早。但從劉楠身上，任何一個正在改變自己的創業者，或多或少都能找到自己的影子以及自我打氣的理由。
對話雙方：
蜜芽寶貝CEO劉楠
記者
圖：蜜芽寶貝創始人兼CEO劉楠，2002年，她以陜西省文科高考第三名的成績考入北京大學新聞傳播學院，2008年畢業加入陶氏化學做管培生，2010年懷孕辭職做全職媽媽，2011年淘寶店開業，兩年內做到四皇冠，銷售額超過3000萬。2013年她迷惑了，因為只是賣貨賺錢對她來說并無吸引力，于是通過北大校友會主動找到投資人徐小平，順利拿到投資后從進口母嬰特賣切入轉做自營電商平臺，此后便站在了跨境和母嬰創業的風口上。
爬坡時晚一個月就會被甩
億邦動力網：今年與2013年相比，蜜芽寶貝銷售有十倍增長，作為CEO過去一年你的變化大嗎?
劉楠：我自己的變化非常大，我并不是知名的創業者，也不是非要靠創業改變命運，我是誤打誤撞進入這一行，也是誤打誤撞這一行被風吹中了，站在現在這個位置、這個狀態，看了很多母嬰行業的現狀，我覺得蜜芽必須要贏。這么快的增長，作為CEO必須不斷自我創新和自我提高，因為一家公司最大的天花板和瓶頸都是CEO本人，而不是資金、市場、客戶和其他東西。
實際上，快速增長中的自我提高是非常痛苦的，因為自我提高的第一步就是走出安全區，你在安全區是舒服的，走出去那一刻是痛苦的，但只有你走出去適應新環境，在那里駐扎營地建立新生活了，才會慢慢習慣8000米的海拔，如果你不往上走就會死在5000米。
億邦動力網：從5000米上到8000米，你個人最大突破是什么?
劉楠：人在3000米的時候你要求他看到8000米是不現實的，但在3000米看到4000米是可以做到的。創業者永遠不要覺得自己差不多就停下來，要一直往前走，去探索，去探險。我跟管理層說，大家不要覺得這是你的地盤、你的權力，咱們是個小公司，正快速發展，要有這種感覺咱們就完了。而我作為CEO來說，如果自己不先成長起來，天天談管理，最后就亂了。公司在月銷1000萬和月銷5個億時，一定需要的是不同的組織架構。在調整的過程中，對管理包括CEO最大的考驗就是心態一定要非常開放。
億邦動力網：什么時候需要心態開放?能舉一個非常關鍵的例子嗎?
劉楠：2014年9月份，我剛拿了B輪融資。美麗說的徐易容問我，你要不要找一個CFO。我說，太早了吧，我剛融到錢，也還沒怎么花，更何況大家知道CFO是很貴的。這對我來說就是舒適區域。后來我還是請來了一位CFO，他來公司第五天就跟我說我們要融資。我就想不通，，錢完全夠用，下半年還要忙各種促銷，團隊肯定要脫一層皮的，不想啟動。他就說創業公司就是要在不缺錢的時候融錢，你要是暫時想不通我們先動起來。結果不到3周時間，我就發現他是對的。在激烈的市場環境中有時候真的就只差那一個月的轉換期。所以說，如果沒有一個開放的心態，蜜芽寶貝靠我一個人推著往前走，那CEO會死得很慘。
億邦動力網：晚一個月就可能被甩出去，這個速度真有如此激情嗎?
劉楠：蜜芽寶貝沒有干爹干媽，我們是靠快速決斷和快速執行拼出來的，所以處處要比別人快，必須永遠領跑。母嬰電商這一波的競爭可能是電商史上最激烈的一次。要保持領跑地位就必須做當下最要做的事情，如果當下沒做，錯過一個時間窗口，后面就會跑得很累。
我們3月份發起的尿不濕價格戰，3天GMV3個億，這超過我們之前全月的數字。如果這個行業競爭不是那么激烈，我也許會換一種管理方式，稍微慢一點，但在強競爭的情況下，第一要務一定是市場份額，而且還要讓供應鏈和團隊跟得上這個速度。
億邦動力網：在拼刺刀式的競爭中，你最受不了對手出什么招?
劉楠：我特別反感嚇唬消費者的對手，為了營銷怎么吹自己都可以，但你為了自己的利益，去破壞整個行業的消費信心就太不地道了。
媽媽對產品的第一要求就是安全，我們為了告訴消費者為什么68元的紙尿褲是正品，去日本拍了全套的記錄片，再加上進口報關單、商檢單、船運單，全部在首頁掛出來。甚至這批紙尿褲到了寧波港時，我們邀請了保稅區領導、媒體和20多個媽媽，在港口的海風中把集裝箱打開讓大家看，所做這一切都是為了讓消費者有信心。。
當平臺越做越大，不是光靠說就能給蜜芽寶貝打上正品的標簽，即使聲嘶力竭也未必有效果，所以現在我們是用行動來證明這一點的，是靠持續提供有保障的商品和服務來和消費者溝通。如果競爭對手為了商業利益去抹黑我們，反正我是女人，你逼急了我什么都說，哪一天退休了還要把行業里面沒法說的黑暗競爭寫書告訴世人。
億邦動力網：打仗聽起來更適合男人，你是一位女性CEO，拼命奔跑中你會覺得女人有劣勢嗎?
劉楠：這個挺好玩的，蜜芽寶貝的核心管理層中70%都是女性，我自己把這群人稱作蜜芽女將。主要有兩種，一種是生了孩子后二次爆發了，第二種是條件非常好但沒結婚也不生孩子的，這兩種女性結合在一起爆發的能量非常強大，讓我感覺非常自豪。實際上，早期創業公司沒有太好的數據支持，靠的就是大家拍腦袋，直覺和洞察能讓你走的更快更準。這點上，女性比男性有不可比擬的優勢，可能這也是為什么我們管理團隊涌現出這么女性領導的原因之一。
猛打價格戰的兩張底牌
億邦動力網：在我們跨境電商大會上，你判斷2015年是進口母嬰電商競爭最激烈的一年。想追問一句，到底會有多激烈?
劉楠：2015年母嬰電商的競爭，可能是中國互聯網行業有史以來最激烈的競爭。上次最激烈的競爭是千團大戰，但是團購是個新興行業，競爭是在那一波團購網站之間。而母嬰行業是一個存量行業，這一批新興的母嬰平臺要競爭，線下具有20年經驗的零售商也會參與競爭，此外還有平臺的巨頭電商。所以我個人認為這會是有史以來會激烈的一次競爭，由于很激烈時間就會很短，不是太有實力的很快就會被清掃出去。從這個角度來說，競爭對促進市場健康發展來說是好事。
億邦動力網：在這樣一場史無前例的廝殺中，你的底牌是什么?
劉楠：這是一場錢、人和時間的綜合較量。2015年除了把價格戰打到底，蜜芽寶貝的股東們催著我們花錢，所以在紙尿褲上今年一分錢都不能賺。為什么我們有底氣打價格戰，除了資金充足之外，我們還有兩張別人沒有的牌：一是行業紙尿褲和奶粉的銷售占比是70%，而蜜芽的銷售占比沒有超過40%。大家知道，有時候標品銷售占比少5個點，企業就能扭虧為盈。我知道有的同行尿不濕和奶粉的銷售占比已經達到85%，他依然還在打價格戰，這種狀態就非常危險了;二是我們對客戶留存率有信心，蜜芽有個戰略性的產品叫蜜芽圈，媽媽把她們生活育兒的場景都分享在這個里面，消費者點標簽就可以進行購買。我跟大家分享一個數據，每天購物車中有60%的比例是由蜜芽圈貢獻的，這是個令我非常振奮和驚訝的數字。
億邦動力網：你剛提到這場仗是人、錢和時間的較量，需要多少錢才能打得起?
劉楠：跨境對資金的消耗非常大，是場硬戰。自營備貨包括倉儲布局，會占用很多很多資金，但這種模式是在真正的整合和優化上游，和平臺型純補貼的方式有本質區別。但我認為最重要的還是人才大戰，跨境的人才很難找，要同時具備語言、海外經歷、零售背景、品牌背景、貿易背景，跨境的團隊一定是綜合性很高的人才組成。
圖：蜜芽寶貝的融資與銷售額
億邦動力網：除了玩價格戰，蜜芽寶貝后面會有哪些有意思的重磅玩法出來?
劉楠：現在整個母嬰電商都在打價格戰，在產品形態上還沒有太深的關注，其實我覺得母嬰電商可以和其他電商學習做深產品。前面我也提到了，蜜芽寶貝四個月前推出了戰略級產品——蜜芽圈，我們第一步就是想實現用戶互相交流和互相影響，未來看能不能基于人和人之間的互相影響再做得更深。2015年，蜜芽寶貝會進入社交時代，在這一點上我一直在思考和醞釀，只是還沒推出來我不能對外說，但可以肯定的是我們是一家很重社交的電商。
圖：蜜芽寶貝手機APP蜜芽圈截圖
億邦動力網：社交與本地化總連在一起，蜜芽寶貝與線下最大的早教機構紅黃藍合作做O2O，誰會對你這一動作最緊張?
劉楠：大家對跨境O2O還在想象中，小打小鬧，我們一下就定了一個高標準，紅黃藍是國內最大的親子早教機構，線下擁有近2000家門店。強大的供應鏈匹配強大的線下渠道，而且是以成立合資公司這種深度體系化的方式在運作。我覺得那些以點啟動的母嬰O2O包括跨境O2O會比較緊張。因為跨境O2O不是小創業公司能玩的，一定是規?；苯由先サ摹?/p>
蜜芽的未來不是母嬰特賣電商
億邦動力網：外界總把你和跨境電商做對比，但你一開始就說自己不是一家跨境電商，那蜜芽寶貝是一家什么類型的電商平臺?
劉楠：跨境不是一個模式，我們只是為了讓用買得好一點爽一點，所以把跨境做了。我們從來不給自己套模式，而是不斷明確自己所服務的人群。蜜芽寶貝要解決的是中產階級家庭消費問題，任何他們需要的商品我們都會賣?，F在，蜜芽寶貝一共有15個品類，其中有4個品類跟孩子完全沒關系。
億邦動力網：也就是說，國產品牌也可能是你的主力產品?
劉楠：我曾經在南方工廠拜訪過，他們給國外生產的是最好的產品，就是不給中國人這樣的產品。我說為什么?他說中國人就是要便宜。我說你多久沒有跟消費者聊天了?消費者不是怕貴，是怕便宜。所以我們起了承前啟后的作用，我們既要對接國外品牌與中國消費者的信息流，也要匹配國內產業升級，未來只要品質好的東西都可以在蜜芽寶貝上賣。如果有一天蜜芽寶貝80%的銷售來自國產品牌，我認為這個是我們創業者的勝利。
億邦動力網：母嬰電商最容易被詬病的是，用戶的生命周期只有三年，孩子大了用戶也走了?，F在還沒有從垂直母嬰成功擴品的案例，蜜芽寶貝在擴品類中遇到哪些痛?
劉楠：如果用了三年時間還沒與用戶培養出感情，那這個平臺就沒價值?，F在奶粉和尿不濕只占了我們40%的銷售額，這已經是一個成功的跨越，接著我們要從母嬰品類往中產家庭消費擴品類。要說有沒有痛，那是一定的，但創業就是去解決痛的，創業團隊有一天不痛了，那才是最大的危險。真的勇士，一定是敢于面對淋漓的鮮血。
億邦動力網：上一輪垂直B2C創業潮中的勝利者，后來都擴品類了?，F在進口母嬰特賣網站長得比較像，未來是不是也會各自擴品?
劉楠：保稅區只是特殊歷史時間窗口下的產物，誰要是想依靠保稅區來創業后面走不通。這一波的進口母嬰創業者，肯定也會像上一輪B2C創業者一樣，走到一定階段就會擴品類。
億邦動力網：為了維護行業地位，2015年蜜芽寶貝的大錢會花在什么地方?接下來會有哪些戰略性的改變?
劉楠：生意就是這樣，過去決定現在，現在決定未來。去年三月份，蜜芽上線第一個月，我們就去寧波港轉了一圈，決定做跨境，當時我感覺對手還沒有意識到這一點，所以去年三月份的領先讓我們今年三月份享受到了成果。同樣，我現在也在醞釀決定蜜芽寶貝明年三月份可以繼續領跑的東西。
